員工激勵系統(tǒng)。有別于常規(guī)的KPI考核， 我們更注重的是在員工層面展開的激勵活動。常規(guī)的KPI考核是直接在面上展開， 奔著考核目標而去，但結(jié)果難如人意。我們的做法是先從點上切人，以天為單位展開，每天進步一點，每天激勵一點，循序漸進，過程中強調(diào)的是管理層對被考核者的幫助，先幫后考，讓員工知道自己有潛能。在這個基礎(chǔ)上，形成企業(yè)自身的一套行之有效的考核系統(tǒng)。
考核是對事情做好做壞的評價，是對管理活動檢討和總結(jié)的有效依據(jù)，是促進改善的動力，可以很好地調(diào)動員工的積極性。
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事實上，我們看到的是：很多企業(yè)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)太差，沒有辦法開展考核工作；很多數(shù)據(jù)經(jīng)不起驗證，假數(shù)據(jù)成風；考核目標要求太高，考核任務經(jīng)常達不成，員工不愿意考核；沒有一個有效的數(shù)據(jù)核實系統(tǒng)，一考就亂，一動真格就跑人；不是調(diào)動積極性，而是打擊積極性。
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那么，如何去突破呢?第一，不要從一開始就去追求大而全的考核目標，而要從點上的考核開始。一開始考核的目標不要求多，從關(guān)鍵數(shù)據(jù)開始。比如，當前如果是交期問題多，那么就從訂單準交率的考核開始，逐步展開。
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第二，先從每天的核心數(shù)據(jù)統(tǒng)計切人，要重視原始表單的推行?？梢哉f，這是考核的基礎(chǔ)，沒有這些原始表單的運行，考核將無從抓起。
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第三，一定要結(jié)合當前的管理重點。如果當前的管理重點是以品質(zhì)為主，那么產(chǎn)品的合格率就是當前考核推進的重點，這既可以建立品質(zhì)數(shù)據(jù)，也有助于品質(zhì)問題的解決。
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第四，先競賽，后考核；先評比，后目標。通過在員工層面每天統(tǒng)計業(yè)績數(shù)據(jù)，進行排名競賽，開展各種勞動比賽，開發(fā)員工潛力，讓員工知道自己可以做得更好，再在這個基礎(chǔ)上來進行考核，員工往往樂意接受。
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第五，是幫扶而不是壓迫，考核的目的不是去處罰，也不是壓迫員工，而是為了讓員工達到目標。所以，在這個過程中，管理層更重要的是去幫助員工解決過程中的問題、困難，是通過考核來提升員工的技能，從而達到真正的激勵目的。
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第六，每天關(guān)注員工的進步與考核互動，不要總是盯著最終的結(jié)果，要每天關(guān)注員工的進步點，要懂得行為和目標互動，考核目標是在這個互動的過程中形成的。
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所以，考核要起到真正的員工激勵的作用，首先要抓的是表單的運作，它是考核的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，要狠抓表單的建設(shè)和運用。其次，過程中一定要注重以天為單位的業(yè)績統(tǒng)計和以周為單位的數(shù)據(jù)總結(jié)。第三，考核一定要有攻關(guān)方案的配合，以幫助達成為主，重在員工激勵和管理動作的改善。第四，考核要從點人手，一定要結(jié)合當前管理重點，把點做透，就能形成真正的員工激勵系統(tǒng)。