精益管理的標志之一是“準時化”生產。而真正要做到準時化生產，需要通過若干的現(xiàn)場改善來達成，也需要員工們能在生產異常出現(xiàn)時，進行快速的處理，這些動作就是精益管理的“自働化”工作，也即它的“自主調節(jié)”工作。精益管理的創(chuàng)始人大野耐一先生把這項工作稱之為精益管理系統(tǒng)的“反射機制”，它類似于人的身體的“反射神經”。就像人的手碰到火，它會自動縮回來一樣，這是不需要大腦指揮的，是人身體的一種本能的“反射”功能。
精益管理的實現(xiàn)依賴于大量的現(xiàn)場改善和異常的快速處理，這些工作若要靠自上而下的行政命令，是很難完全實現(xiàn)的。因為高層的人也并不知道現(xiàn)場的很多細節(jié)的問題和異常，就算他們能夠知道這些問題，也很難靠行政命令去指揮到每一個細節(jié)。改善的實現(xiàn)及異常的快速反應必須要靠基層員工的自動、自發(fā)，這就是精益管理“自働化”的含義。
當然，這種“自働化”還包括了設備出現(xiàn)異常時的自動報警等技術方式，但它的核心是人的自覺、自動地快速響應和改善，這就是它與“自動化”的區(qū)別。田中正知先生說：“‘自動化’是將手的工作機械化；‘自働化’是將眼睛的工作機械化?！保ㄌ镏姓稌伎嫉呢S田現(xiàn)場》）
“將眼睛的工作機械化”與“將手的工作機械化”有什么區(qū)別呢？眼睛意味著“看”，眼睛隨時隨地發(fā)現(xiàn)問題，意味著我們隨時隨地處在面對問題和解決問題的狀態(tài)。所以，“自働化”的意思表示工作者要隨時處在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的狀態(tài)之中。正因為如此，豐田模式的創(chuàng)始人大野耐一先生才把“自働化”和“準時化”作為豐田管理模式的兩大支柱。他在《豐田生產方式》一書中寫道：“生產的‘均衡化’，只有實現(xiàn)‘自働化’才能充分發(fā)揮其價值。”
讓員工隨時隨地地發(fā)現(xiàn)問題，自動、自發(fā)地解決問題，這幾乎是每一個經營管理者的夢想。但怎么才能做得到呢？
一談到這里，很多人首先想到的就是“錢”，因為我們已經習慣于用錢激勵的思維方式。但豐田模式當中的“自働化”的達成，肯定不是靠錢的刺激。有的人可能認為是靠制度規(guī)定，但企業(yè)里面那么多的偶然發(fā)生的異常和無處不在的細小問題，哪里是制度所能規(guī)范得了的呢？又有人可能認為是靠老板講人情，但豐田這么大的企業(yè)，員工能見到所謂老板的頻率恐怕很低吧！而管理層是一些什么樣的風格呢？
曾經做過豐田總公司生產調查部部長，負責進行豐田生產方式的指導和改善的田中正知先生，在他的《會思考的豐田現(xiàn)場》一書中是這樣說的，他說：“走投無路時，人才會成長”、“在沒有壓力的環(huán)境下工作，人的能力就會逐漸衰弱”、“身處困境的人才會改良，不斷成長”、“如果不遇到困難，誰都不會去學習。要經常不斷為難員工，但不要過分，要為難員工到不會受不了的程度”、“不斷進行挑戰(zhàn)、刻苦努力的人，會經常與自己搏斗”、“在豐田方式下，為了讓‘寶’盡可能發(fā)揮出來，就要在工作上經常讓員工保持滿負荷狀態(tài)，這里的滿負荷是指員工與公司（崗位）之間是繃緊繩子的關系，意味著員工如果偷懶，公司就會馬上出問題”。
他還在書中說道：“據說，大野耐一總是在思考第二天該給部下出什么難題，怎樣來難住現(xiàn)場的人?！贝笠澳鸵幌壬驳拇_說過“要時刻認為現(xiàn)在的做法是最差的”、“把自己遇到走投無路的境地，這時才能發(fā)現(xiàn)什么是真正的需求”。（大野耐一《豐田生產方式》）
大野耐一先生和田中正知先生都是從豐田公司的基層、中層、高層，一步一步做起來的，他們的話應該能夠讓我們看到：豐田公司的管理風格絕不是表面的人情化，相反人們是在滿負荷、高強度、充滿挑戰(zhàn)性的壓力下工作。
田中正知先生甚至在他《會思考的豐田現(xiàn)場》一書中，從員工工作緊張度的角度來解讀了豐田模式中零庫存的含義。他說：“給下屬安排課題，最有效的莫過于讓其想辦法減少庫存。庫存一減少，以前隱藏起來的問題就會顯現(xiàn)出來，然后讓下屬去解決”、“不是故障率降低以后，再減少庫存；而是減少庫存以后，不得不降低故障率，這才是近路”、“誰都知道庫存減少以后的問題很嚴重，但是，通過減少庫存，不只是設備維護人員，作業(yè)人員也必須一起為減少故障想辦法”。
顯然，田中先生認為：降低庫存不僅是減少存量，而是較低的庫存才能讓員工充滿緊張感和壓力，讓他們想辦法快速解決問題。因為問題拖延不解決，就意味著大家很快就沒東西可做，這就叫背水一戰(zhàn)。田中先生書中的原話是：“豐田方式下管理的現(xiàn)場，由于是用少量庫存和少量設備，在充滿緊張感的狀態(tài)下進行著生產，實際上是每天在進行著異常處理的訓練?！?/span>
田中先生很欣賞中國的“背水一戰(zhàn)”的故事，他認為：“在前有大河，后有追兵的情況下，切斷自己逃生的希望，決定與敵人決一死戰(zhàn)，往往會戰(zhàn)勝數倍于己的敵人?！彼J為生產現(xiàn)場也是一樣：“正是通過在充滿這種緊張感的狀態(tài)下奮力拼搏，大家才會提振士氣，成為一個真正的團隊”、“少量庫存的情況下進行的生產，可以鍛煉員工，使其成長”。
我們引用了那么多豐田模式創(chuàng)始人和推動者的話是想說明：精益管理要求的“自働化”以及員工自動、自發(fā)地快速反應異常，頻繁持續(xù)改善，既不是因為錢，也不是因為制度、規(guī)范，更不是因為舒服、輕松的工作環(huán)境，恰恰相反，他們是在充滿壓力和緊張感的工作氛圍中完成的。不是因為上級的指令，也不是因為金錢的刺激，更不是因為制度的約束，而是壓力和緊張，這一點的確讓人匪夷所思。
很多企業(yè)的老板和管理者會說：我怎么一給壓力，下屬就辭工呢？給錢都沒用呢？豐田的成功真是顛覆了我們很多企業(yè)家的常識，恐怕也是我們中國的很多企業(yè)學不了豐田的原因吧。因為看都看不懂，還怎么學呢？
人家不靠錢，不靠制度，能讓員工在充滿壓力和緊張感的環(huán)境下，自動、自發(fā)地持續(xù)改善，這讓我們很多人只會得出一個結論：日本的員工不一樣！這樣去想的人永遠也沒有辦法把企業(yè)做好，因為中國照樣有很多優(yōu)秀的企業(yè)和優(yōu)秀的企業(yè)家，所以，不是做不到，而是要看懂。
豐田的工作現(xiàn)場盡管壓力很大，緊張感很強，但他們通過自己的努力和拼搏，是不難取得成績的。正像田中正知先生在書中說的：“準時化不單純是手法，通過挑戰(zhàn)準時化，可以實現(xiàn)人的成長”、“關于改善效果，員工本人和上司都會馬上感覺到，于是就可以共同分享快樂，從而增加對改善的欲望。這樣，作業(yè)不是單調的，而是可以經常思考‘有沒有更好的方法？’以一種愉快的心情去工作”、“當員工取得成績時，要及時表揚，讓員工感受到成就感”。
相比之下，我們目前的很多企業(yè)，一方面員工沒有改善的動力，另外一方面，他即便是想改善，恐怕也沒那么容易取得好成績，因為流程前后相互制約，部門之間相互制肘。即便哪一天哪一個人想在自己的范圍內做改善了，恐怕支持者、參與者也為數不多，說風涼話的人倒會不少；即便沒有人說風涼話，往往一項改善，要最終取得成績，也需要其他崗位和部門的配合才行，不容易取得成績，人的積極性很容易受到挫傷，最終就會退回到不思進取的狀態(tài)里頭去。
所以，改善一定要系統(tǒng)的、全方位的進行，整個企業(yè)要有一個變革的氣場，企業(yè)領頭人必須帶領大家一起進行改善工作。大野耐一先生如果當時得不到豐田公司社長的支持，那么，來自四面八方的阻力就一定會讓大野耐一的想法付諸東流。
其次，改革者的決心和魄力。大野耐一先生是一個理想主義者，他認為：“若知還有更好，則永遠不會停息，這就是‘改善’之魂?！敝挥羞@樣的人，才能領導人們去從事一場“意識革命”，或者叫“觀念革命”。因為豐田生產模式絕不僅僅是“術”上的改變，更多的是觀念的改變，甚至需要改變我們傳統(tǒng)認為的“壓力”和“緊張感”的觀念。
我們傳統(tǒng)認為“壓力”和“緊張感”是人不喜歡的，人都喜歡輕松、舒適，但其實這樣理解是絕對錯誤的。那些各種各樣的比賽當中，人們沒有壓力嗎？人們不緊張嗎？但為什么還有那么多人參與到各種各樣的比賽當中去呢？人們并不抗拒“壓力”，并不害怕“緊張”，只要通過“緊張”和“壓力”能夠取得更好的成績，能夠讓自身得到成長，哪怕拿不到冠軍，拿不到名次，人們也愿意投入。當然，能拿到名次甚至冠軍那種成就感，給人們帶來的激勵作用就會更大。
所以，不要認為個個都為冠軍而來，個個都為獎金而來，超越自己，看到自己生命力的綻放和成長，是每一個生命行為背后的永恒的原動力。因為這樣的生活讓人覺得活得有勁、有意思、有意義。
誰只為一日三餐活著呢？特別是年輕人，關鍵是你要讓他覺得是在參與一場富有競爭性的游戲，并且競爭的結果是公開透明的，成績是可以通過自己的努力取得的。做不出成績來的工作其實無異于消耗自己的生命，誰愿意這樣過一生呢？
豐田模式的創(chuàng)始人和其后推動者大野耐一先生、田中正知先生等等眾多的參與者們，正是看透了人性的這種本質需求，才敢把“準時生產”、“零庫存”等充滿了挑戰(zhàn)和壓力的管理動作推下去。因為他們知道，參與其中的人的確會緊張，充滿壓力，但這種壓力和緊張，一定會被隨之而來的業(yè)績、成就感和自豪感而彌補，他們對此充滿信心，并且真實地看到了人性的呈現(xiàn)。所以，必須改正觀念，不要再把人當成經濟動物看待。想盡辦法去為人們如何通過改善作出成績而創(chuàng)造條件。
佛門里面把樂分成兩種：一種叫欲樂之樂，這是欲望以及欲望的滿足帶來的快樂；還有一種叫無欲之樂，這是創(chuàng)造力的釋放和生命力的綻放帶來的快樂。畫家畫畫，都是為賺錢嗎？歌手唱歌，都是為了出名嗎？那你在卡拉OK唱歌干什么？這些都是創(chuàng)造力釋放和生命力綻放的形式而已，這些就是無欲之樂，它并沒有很強的目的性，它無非讓人體會到生命的存在感，這是每一個人內心都存在的、本自具足的生命的原動力。把它激勵和開發(fā)出來，我們能干一番偉大的事業(yè)，豐田模式就是一個證明！
不要只是在人的欲樂之樂上去刺激人的欲望，因為這樣的欲望滿足之后，人還會產生更大的欲望。注意！人的基本需求不屬于欲望：餓了吃飯，這不是欲望，這是覺知；餓了想吃飯，但還要挑地方，還要選酒菜，這就是欲望。感覺餓了是“知”，立馬去吃是“行”，這叫“知行合一”。它滿足的不是欲樂之樂，而是生命的需要。餓了不吃，挑來挑去，這是動妄念，它滿足的是欲樂之樂。
所以，員工工作正當需要的滿足和創(chuàng)造力的釋放，以及生命力的綻放，才應該是我們企業(yè)家和經營管理者關注的重點。
怎樣關注呢？豐田模式說到底是以秒為時間單位的管理，它是按節(jié)拍生產，而節(jié)拍的時間單位是秒。內部生產正是按客戶的需求節(jié)拍來均衡同步的，這在豐田模式中稱之為均衡化生產。這種以秒為時間單位的均衡生產讓生產過程均衡順暢，再加上小批量的流動，能讓任何異常和問題，在以秒為單位的時間內快速反應出來。只要我們快速處理，問題便很容易得到解決。
在這樣的生產過程當中，人因為以秒為單位地保持覺知，人就必然能夠充分地活在當下，時刻活在當下的人，內心自然是快樂的。哪怕他是緊張的、有壓力的，也是快樂的。正像一個乒乓球運動員，在比賽中緊張而充滿壓力，但他是興奮的，因為他全身心地活在當下：他不想過去，不想未來，他的能量高度集中，他的創(chuàng)造力和生命力一定會達到頂峰，這是他生命最出彩的時刻，這就是“當下”的力量！
不能說豐田模式，或者說精益管理就已經完全到達了佛門講的“當下”的境界，但它至少把工業(yè)文明“反人性化”的這個難題給解脫了：它讓人從機器和工具的附屬物的概念當中解放了出來，人的創(chuàng)造力和生命力得到了很大的釋放。這也就是豐田把自己的企業(yè)稱之為“全員科學家組織”的原因所在，這也是豐田模式被國際管理學界普遍認可的原因。
因為它讓人們在生產過程中重新找到了自己，這個意義遠遠地超越了經濟學的價值，而具備了文化的含義，代表著一種新的工業(yè)文明?？峙逻@應該是很多的企業(yè)面對精益模式時應該具備的理念。否則，必將與它失之交臂，而找不到自己企業(yè)的方向。
本文來源于知行合一明德堂，作者曾偉。