一、企業(yè)簡介
ZG辦公家具有限公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務為一體的現(xiàn)代辦公家具、酒店家具制造企業(yè)。
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二、變革背景
進駐之初，歐博老師對訂單準交率數(shù)據(jù)進行了統(tǒng)計和跟進，3月第一周為28%，3月第二周為25%。
老師在車間現(xiàn)場看到的現(xiàn)象是：半成品堆積、產(chǎn)品無標識、車間現(xiàn)場看板未更新、車間無日生產(chǎn)計劃，車間現(xiàn)場堆積的貨物的配套性、數(shù)量、狀態(tài)不清楚。整體生產(chǎn)效率低下、訂單準交率低是當前急需解決的問題。
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三、變革思路
1、導入“日計劃”模式，對生產(chǎn)計劃的執(zhí)行進行細化，細化到每天、每個工序及每個部件；
2、實施周滾動出貨排查，提升總裝車間的配套性；通過導入生產(chǎn)計劃運作，打造整體生產(chǎn)運作的“覺知”系統(tǒng)。
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四、變革動作
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（一）PMC動作
第一步，針對一片混亂的訂單，首先進行了訂單的整理和管制，做到整體的“知”。
第二步，針對生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù)不清晰以及任務不明確的情況，對《主生產(chǎn)計劃表》進行跟進，根據(jù)主計劃形成各《車間生產(chǎn)周計劃》，做到過程中的“知”。
第三步，針對出貨信息不明確，不能有效拉動內(nèi)部的生產(chǎn)的情況，根據(jù)訂單評審、交期分解實施《周出貨計劃表》《周滾動出貨排查表》，保持對出貨的“知”。
第四步，針對總裝車間的包材及配件不齊套的情況，提前做排查，做到對總裝上線前物料的“知”。
第五步，針對每天任務不明確，每天入庫的產(chǎn)品不是出貨所需的現(xiàn)象，推行日生產(chǎn)計劃，做到對每天生產(chǎn)任務的“知”。
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（二）現(xiàn)場動作
第一步，針對現(xiàn)場工件的狀態(tài)不明確，沒有標識的現(xiàn)象，推行工件標識管理，做到對工件狀態(tài)的“知”。
第二步，針對流動的生產(chǎn)數(shù)據(jù)不清楚的情況，推行交接動作，做到對工件流動數(shù)據(jù)的“知”，進而讓每天的計劃下達更準確；
第三步，針對每天車間生產(chǎn)進度不清楚的現(xiàn)象，推行進度看板，做到對生產(chǎn)進度動態(tài)的“知”；
第四步，針對每天車間具體的生產(chǎn)數(shù)據(jù)不明確的現(xiàn)象，推行生產(chǎn)日報制度，做到對每天生產(chǎn)結(jié)果的“知”；
第五步：針對車間工件現(xiàn)場擺放混亂的現(xiàn)象，對現(xiàn)場的區(qū)域進行了整理，做到車間整體的“知”。
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（三）瓶頸攻關(guān)
歐博老師對涂裝車間效率不高的原因進行分析后，推行涂裝車間產(chǎn)能提升攻關(guān)方案。
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（四）碰到的問題及解決辦法
1、計劃員每天對日計劃下達不及時，抱怨工作量大，如何應對？我們要以幫助為主，老師協(xié)助、跟進，組織計劃員、車間領(lǐng)班對現(xiàn)場進行盤點；組織計劃員同業(yè)務部成員進行訂單對單；對計劃員的工作按車間進行重新分配、分工；推行生產(chǎn)計劃作業(yè)動作控制卡。
2.車間不按計劃執(zhí)行，理由是計劃員不懂工藝，不懂排產(chǎn)，怎么辦？我們以協(xié)調(diào)為主，強調(diào)計劃員同車間主任、領(lǐng)班的溝通；組織召開車間對單會，確定次日生產(chǎn)計劃；每天通過報表，PMC統(tǒng)計每個工序每天的實際產(chǎn)能，每次排產(chǎn)的時候作為重要參考依據(jù)；老總在每日生產(chǎn)協(xié)調(diào)會表態(tài)，強調(diào)計劃的權(quán)威性。
3.車間管理人員對現(xiàn)場標識票、看板、交接、5S等動作不理解，執(zhí)行不到位，如何解決？老師組織召開案例分析會，對現(xiàn)場動作與車間管理人員進行集中式溝通；老總帶隊進行現(xiàn)場稽核，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏；進行每周稽核執(zhí)行率排名，進行公布，并對排名低者進行懲罰。
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五、數(shù)據(jù)變化
總結(jié)
生產(chǎn)計劃與現(xiàn)場執(zhí)行一定要同步，才能有效發(fā)揮計劃的控制功能。對于工序多、交期長的行業(yè)，訂單評審與出貨排查一要同步，才能達到前推與后拉的效果。三分設(shè)計，七分執(zhí)行，只有嚴格的執(zhí)行，才能讓改變發(fā)生，否則一切都會落空。老板或是老總的支持和參與，以及管理團隊的帶頭作用是執(zhí)行到位的關(guān)鍵所在。我們做事一定要在“知”上“行”，而不是“行”在“意”上。
