一、企業(yè)簡(jiǎn)介
AB公司主要從事廣告KT板、PVC發(fā)泡板、文創(chuàng)板、木塑共擠板、PVC型材、冷鏈箱紙板、石英石臺(tái)面、谷木生物質(zhì)板材、護(hù)墻大板等系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售。
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二、變革背景
AB公司2024年度主題是建控標(biāo)準(zhǔn)、降穩(wěn)成本、提穩(wěn)質(zhì)量、較真協(xié)同。
經(jīng)價(jià)值流管理分析，歐博老師發(fā)現(xiàn)AB公司VCT為719S，LT為30.7天，價(jià)值創(chuàng)造率僅2.7%，成品庫存平均2400T，成品率為83.7%，由此可知AB公司周轉(zhuǎn)慢、庫存積壓、流動(dòng)性差，需以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，縮短整體交付周期提高資金效益，拉動(dòng)內(nèi)部各流程改善。
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三、改善思路
抓住資金周期、庫存量、出貨量等數(shù)據(jù)為目標(biāo)，展開運(yùn)營流程體系的不斷優(yōu)化，推動(dòng)業(yè)務(wù)增量，拉動(dòng)存量效率，專對(duì)瓶頸性產(chǎn)品進(jìn)行專項(xiàng)攻關(guān)改善，提升品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力及降低生產(chǎn)成本。實(shí)現(xiàn)以總成本領(lǐng)先為導(dǎo)向的現(xiàn)貨周期與周轉(zhuǎn)率平衡合理化的現(xiàn)金效益倍增模式落地實(shí)施。
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四、具體動(dòng)作
（一）訂單流前端梳理
AB公司要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重新打造PMC部門，從生產(chǎn)部管理轉(zhuǎn)由供應(yīng)中心管理，統(tǒng)籌訂單。在理念學(xué)習(xí)方面，公司要參加歐博每月的《現(xiàn)金效益倍增模式》課程、學(xué)習(xí)歐博曾偉教授的書籍，通過思想統(tǒng)一去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)統(tǒng)一，減少阻力。在銷產(chǎn)供方面，公司形成銷產(chǎn)供聯(lián)動(dòng)機(jī)制，避免做出來的不是客戶要的產(chǎn)品。
（二）訂單流過程端梳理
通過重新制定安全庫存與最高庫存量、梳理《訂單評(píng)審流程》、設(shè)置《MTO+MTS主計(jì)劃》、制定《周生產(chǎn)計(jì)劃》、做好提前排查、執(zhí)行日計(jì)劃，歐博老師與AB公司對(duì)訂單流過程端進(jìn)行梳理。
（三）訂單流過程控制
AB公司通過召開《生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)》、制定《生產(chǎn)異常處理流程》、制定《日計(jì)劃考核方案》等行動(dòng)，對(duì)訂單流過程進(jìn)行控制。
（四）訂單流瓶頸攻關(guān)
AB公司薄板成品率低，毛利低，因此制定了攻關(guān)方案《4.3mm板建立攻關(guān)改善》，方案實(shí)施過程中持續(xù)改善，每階段進(jìn)行小結(jié)、升級(jí)并對(duì)結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。
（五）訂單流稽核保障
對(duì)于訂單流制度、流程、控制卡、會(huì)議決議執(zhí)行不到位的現(xiàn)象，公司組建稽核部門，導(dǎo)入稽核體系，達(dá)到監(jiān)督檢查執(zhí)行，提升訂單動(dòng)作、現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)作執(zhí)行率的目的。
五、變革數(shù)據(jù)
總結(jié)
整個(gè)案例看下來，我們首先要意識(shí)到這是計(jì)劃模式的問題，這個(gè)是企業(yè)的管理模式問題，不是PMC一個(gè)部門的事情。
案例中有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。第一個(gè)是產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)，原來以產(chǎn)定銷，現(xiàn)在以銷拉產(chǎn)，至少生產(chǎn)的方向是按照客戶的需求調(diào)整。第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是排查，案例中并非以物料為排查對(duì)象，而是以設(shè)備、模具、工藝為排查對(duì)象。那么，最關(guān)鍵的是什么？是讀書會(huì)的開展，因?yàn)檫@個(gè)涉及人的思想的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一。所有的事情都是人干出來的，人有不同的習(xí)慣，要改變管理習(xí)慣，首先思想上要統(tǒng)一。
