精益管理源自于日本豐田的生產(chǎn)方式，日本人把它叫做“豐田生產(chǎn)方式”；活在當(dāng)下是佛門(mén)的一個(gè)詞。一個(gè)是源自工廠(chǎng)生產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，一個(gè)是源自解脫生死的佛門(mén)概念，看起來(lái)這兩者有點(diǎn)互不搭界，我們把它放在一起來(lái)談，意義何在呢？
其實(shí)，別把佛門(mén)看得那么空，也別把修行看得那么虛，禪宗六祖慧能說(shuō)：“佛法在世間，不離世間覺(jué)。”精益管理是“世間覺(jué)”的非常完美的一種形式。此言并非牽強(qiáng)附會(huì)：了解精益管理的人從操作上來(lái)講，都不可能不清楚一個(gè)基本概念，那就是“生產(chǎn)節(jié)拍”。它是為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求，企業(yè)必須做到的生產(chǎn)節(jié)奏，準(zhǔn)確地講，是企業(yè)每產(chǎn)出一個(gè)單位產(chǎn)品的時(shí)間，它是以秒為單位的。
節(jié)拍時(shí)間是所有實(shí)施精益管理的企業(yè)生產(chǎn)的指揮棒，它的確有點(diǎn)像樂(lè)團(tuán)的指揮一樣，統(tǒng)領(lǐng)著各個(gè)部分、各個(gè)環(huán)節(jié)，甚至每個(gè)人的工作節(jié)奏，精益管理的厲害之處就是這種以秒為時(shí)間單位的管理方式。
可以說(shuō)，管理的時(shí)間單位的大小就代表了管理水平的高低。現(xiàn)在的很多中小企業(yè)管理的時(shí)間單位表面上看起來(lái)是以天為單位，因?yàn)樗挠唵紊蠈?xiě)的客戶(hù)交期是落實(shí)到某一天的，他們的計(jì)劃下達(dá)也都是以某一天為標(biāo)志的。
但實(shí)際結(jié)果如何呢？實(shí)際結(jié)果是訂單交期極不穩(wěn)定，訂單準(zhǔn)交率很低，生產(chǎn)周期越來(lái)越長(zhǎng)。正常十天能交的，最終延長(zhǎng)到十幾天，甚至二、三十天才交出去的現(xiàn)象在企業(yè)里面頻頻發(fā)生。
所以，當(dāng)業(yè)務(wù)部接到客戶(hù)訂單，他都知道自己承諾的客戶(hù)交期是沒(méi)有保障的，但不承諾就接不到訂單，所以，他們也只能明知不可為而為之。然后，天天逼工廠(chǎng)、逼生產(chǎn)。他們經(jīng)常講的一句話(huà)就是：死都要死出來(lái)！但最終，誰(shuí)都不會(huì)死，只是把客戶(hù)急死。
其實(shí)，生產(chǎn)也沒(méi)辦法：物料回不來(lái)；加工件流不動(dòng)，到處都在堵；品質(zhì)問(wèn)題又多；設(shè)備異常頻發(fā)；員工流失率高，熟手少，新手多；人們已經(jīng)是加班加點(diǎn)了，還出不來(lái)貨，他們能有什么辦法？
有的企業(yè)就會(huì)認(rèn)為產(chǎn)能不夠，買(mǎi)設(shè)備、招人是能立竿見(jiàn)影的改善動(dòng)作。但投入那么大，人均產(chǎn)值反而越來(lái)越低，成本上升過(guò)快，企業(yè)越大越不掙錢(qián)，這幾乎成了企業(yè)的發(fā)展怪圈和死結(jié)！長(zhǎng)此以往，恐怕中小企業(yè)難逃厄運(yùn)。
我是想說(shuō)：中小企業(yè)并沒(méi)有真正做到以天為單位的管理，生產(chǎn)日計(jì)劃只能根據(jù)到料情況來(lái)進(jìn)行排產(chǎn)，不敢完全根據(jù)客戶(hù)需求來(lái)做生產(chǎn)日計(jì)劃，因?yàn)樽隽藳](méi)用。最后生產(chǎn)出來(lái)的東西又不急著出，要么堆在成品倉(cāng)，要么堆在車(chē)間半成品倉(cāng)，或產(chǎn)線(xiàn)旁邊。這樣的生產(chǎn)日計(jì)劃，甚至都不敢考核，也不敢獎(jiǎng)罰。因?yàn)樯a(chǎn)上去了，出貨沒(méi)上去，企業(yè)收不回錢(qián)，拿什么來(lái)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)員工？
如果你對(duì)著出貨來(lái)安排生產(chǎn)日計(jì)劃，合理倒是合理了，但物料跟不上，排下去也實(shí)現(xiàn)不了，最終，日計(jì)劃成了一紙空文，只能由車(chē)間根據(jù)實(shí)際情況來(lái)排產(chǎn)。
現(xiàn)在，問(wèn)題又跑到供應(yīng)商那里，供應(yīng)商承諾的交期就更沒(méi)譜了，你要想讓供應(yīng)商都能準(zhǔn)時(shí)送回來(lái)，簡(jiǎn)直比登天還難。這里，我們的采購(gòu)價(jià)格和付款周期，以及品質(zhì)要求又是一個(gè)門(mén)檻了，以目前很多中小企業(yè)的采購(gòu)單價(jià)、采購(gòu)批量、結(jié)款周期，他們是很難嚴(yán)格要求供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的，采購(gòu)的物料要做到以天為單位的管控，就成為了一句空話(huà)。
總之，我想說(shuō)的是，中小企業(yè)怎么做到以天為單位的管理，也就是日計(jì)劃的嚴(yán)格實(shí)施，并且與客戶(hù)需求相應(yīng)，這既是企業(yè)當(dāng)前急需解決的最大問(wèn)題，又是他們的難點(diǎn)。做不到以天為單位的管理，其他都是空談。
我們需要明白的是，企業(yè)的ERP是不會(huì)幫我們自動(dòng)地實(shí)現(xiàn)以天為單位的管理的，而日本的豐田已經(jīng)做到了以秒為時(shí)間單位的管理，它的生產(chǎn)節(jié)拍就是以秒為時(shí)間單位的。
管理的時(shí)間單位精確到秒意味著什么呢？意味著企業(yè)的人在以秒為時(shí)間單位地保持著覺(jué)知：生產(chǎn)一有異常，你就得快速地反應(yīng)并解決，否則，生產(chǎn)節(jié)拍就滿(mǎn)足不了。
日本的豐田汽車(chē)組裝線(xiàn)緊挨著的兩臺(tái)車(chē)，型號(hào)、款式都各不一樣。他們不是不可以把同一款式的車(chē)在流水線(xiàn)上的流動(dòng)批量安排得更大些，但那樣會(huì)造成前面生產(chǎn)零部件的車(chē)間和工序出現(xiàn)時(shí)快時(shí)慢的生產(chǎn)，從而要么產(chǎn)生堆積，要么產(chǎn)生停頓。他這種把不同車(chē)型在生產(chǎn)線(xiàn)上交叉排產(chǎn)的方式，能讓前面零部件的生產(chǎn)工序和產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)節(jié)奏平均起來(lái)，不會(huì)時(shí)快時(shí)慢。豐田模式創(chuàng)始人大野耐一先生把這種排產(chǎn)方式稱(chēng)之為“均衡化”生產(chǎn)。
那么，因?yàn)樗慕M裝線(xiàn)上的車(chē)每隔一輛都是不同的，從時(shí)間上來(lái)講，每隔一秒或幾秒，工人的操作動(dòng)作或機(jī)械的操作動(dòng)作，以及他們用到的工具、材料都會(huì)不同，所以，前方出現(xiàn)異常，哪怕幾秒鐘的異常，后面的工序就沒(méi)法運(yùn)作，就得整個(gè)停下來(lái)。遇到必須解決的問(wèn)題，這種整個(gè)的停頓是可以發(fā)生的，但對(duì)他們的員工來(lái)講，這種停頓的次數(shù)和時(shí)間就意味著恥辱，要想沒(méi)有停頓，就必須做好以秒為時(shí)間單位的管理。
并且，在以秒為時(shí)間單位的概念上，整個(gè)工廠(chǎng)各個(gè)部分甚至延伸到供應(yīng)商，彼此必須環(huán)環(huán)相扣。有異常，任何一個(gè)單位必須自動(dòng)、自發(fā)地快速處理，恢復(fù)整個(gè)組織的平衡，并按統(tǒng)一的生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行有序的運(yùn)作，這樣的企業(yè)和組織像一臺(tái)精密運(yùn)作的機(jī)器；更準(zhǔn)確地說(shuō)，像一個(gè)有自我覺(jué)知能力和自我調(diào)節(jié)能力的生命體。這就是大野耐一先生所追求的：把企業(yè)像人一樣地建立起“神經(jīng)反射機(jī)制”。
而我們的中小工廠(chǎng)，就像各個(gè)部分彼此互不搭界的“孤島”，拼湊起來(lái)的一個(gè)所謂的“組織”一樣。這樣的“組織”，各個(gè)“孤島”間靠大量的存貨連接起來(lái)，由此造成巨大的成本和人工，無(wú)效勞動(dòng)必然大增。
這些無(wú)效勞動(dòng)并不是滿(mǎn)足出貨需求的，而是用來(lái)鏈接各個(gè)“孤島”的。這大量的無(wú)效勞動(dòng)，既造成了巨大的浪費(fèi)，又讓員工的付出得不到回報(bào)。員工工資上不去，勞動(dòng)時(shí)間又長(zhǎng)，工作又沒(méi)有真正的成就感，流失率能不高嗎？招人能不難嗎？其實(shí)不是招人難，是你留不住人！天天要招人，天天又走人，這是個(gè)怪圈。我們千萬(wàn)不要認(rèn)為中國(guó)的勞動(dòng)者都到了不需要工作的地步。
在這樣由“孤島”組成的“組織”中，“孤島”和“孤島”之間相互的影響和依賴(lài)，因?yàn)橛兄虚g庫(kù)存的存在，而變得關(guān)聯(lián)不大。任何一個(gè)“孤島”出現(xiàn)問(wèn)題，我們快一點(diǎn)解決和慢一點(diǎn)解決，表面上看并不影響全盤(pán)，因?yàn)橄旅娴墓ば蚩梢匀プ鰟e的，反正他們旁邊有東西可做，只是不對(duì)著出貨需求而已。原本他們正常做的就未必是對(duì)著客戶(hù)需求的，所以，出現(xiàn)問(wèn)題也不會(huì)給整個(gè)組織的運(yùn)作帶來(lái)太大的改變。
于是，出現(xiàn)異常，相關(guān)部門(mén)不急著解決，甚至作業(yè)部門(mén)不急著反饋，都會(huì)成為常態(tài)。因?yàn)榇蠹沂诸^都可以找到別的工作來(lái)做，每個(gè)人都還是在不停的干著活，甚至效率還挺高，獎(jiǎng)金還不低，但整個(gè)的出貨狀況卻會(huì)越來(lái)越差。整個(gè)企業(yè)根本就不是一個(gè)有機(jī)的整體，甚至都談不上是一個(gè)正常的組織。在這樣所謂的“組織”當(dāng)中，既不可能也沒(méi)必要做到以秒、以分鐘、以小時(shí)，甚至以天為單位的管理。因?yàn)槲覀優(yōu)榱俗屍髽I(yè)活下來(lái)，能掙到錢(qián)，我們已經(jīng)讓自己的企業(yè)適應(yīng)了這樣粗放的管理方式。
過(guò)往的大環(huán)境下，這樣的方式還能讓一些企業(yè)勉強(qiáng)生存下來(lái)，但未來(lái)的趨勢(shì)會(huì)讓他們生存的機(jī)會(huì)越來(lái)越低，因?yàn)檫@就不是一個(gè)真正的“組織”。怎么辦呢？當(dāng)然是想辦法把這些“孤島”聯(lián)結(jié)起來(lái)，但首先是要把原有連接這些“孤島”的那些存量降低或消除。
這些存量，既幫助了這些“孤島”活下來(lái)，也讓這些“孤島”永遠(yuǎn)成為了孤島。消除存量或減少存量，讓這些重新聯(lián)結(jié)的“孤島”，在基于客戶(hù)需求的生產(chǎn)節(jié)拍的“指揮”下，有節(jié)奏地律動(dòng)起來(lái)，企業(yè)才會(huì)成為一個(gè)真正的整體和組織，乃至生命體。
當(dāng)然，這不是一蹴而就的，先要實(shí)現(xiàn)以天為單位的嚴(yán)格的日計(jì)劃管理，再過(guò)渡到以小時(shí)為單位或以分為單位的流動(dòng)批量、以及停頓時(shí)間的管理，再過(guò)渡到以秒為單位的節(jié)拍化均衡生產(chǎn)。以天為單位的日計(jì)劃管控模式，既不可能通過(guò)上ERP自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，也不可能僅僅通過(guò)調(diào)整產(chǎn)線(xiàn)布局和平衡周期時(shí)間與節(jié)拍時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)。
因?yàn)橹行∑髽I(yè)的多品種、小批量，甚至定制化是一種趨勢(shì)，任何一種理想的產(chǎn)線(xiàn)都沒(méi)有辦法適應(yīng)變來(lái)變?nèi)サ目蛻?hù)需求。人的作用永遠(yuǎn)不可低估，只有充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，才能解決中小企業(yè)的難題，才能讓精益管理在中國(guó)的中小企業(yè)普遍實(shí)現(xiàn)。
從日本豐田公司本身出來(lái)的精益管理專(zhuān)家，都越來(lái)越把豐田模式的實(shí)現(xiàn)的重心放在了人的身上，但國(guó)內(nèi)的很多精益專(zhuān)家們，包括歐美的一些精益專(zhuān)家，還是把精益管理理解成一種管理的技術(shù)手段，只注重?cái)?shù)據(jù)分析和圖表分析，以及產(chǎn)線(xiàn)調(diào)整的做法還大量存在。這恐怕也是精益管理這么好的管理模式，在中國(guó)企業(yè)的落地，尤其是在中小企業(yè)的落地很不理想的原因。
我接觸過(guò)日本名城大學(xué)的河田信教授，這是一位在豐田總公司做過(guò)多年顧問(wèn)的老專(zhuān)家。在與他接觸的過(guò)程當(dāng)中，他更多流露出的是對(duì)中國(guó)國(guó)學(xué)的濃厚興趣以及豐田模式如何改人的深刻見(jiàn)解。研究同樣在豐田總公司負(fù)責(zé)豐田模式指導(dǎo)和改善的田中正知先生的思想，你也會(huì)發(fā)現(xiàn)他們都有大量的內(nèi)容在談人的問(wèn)題。
田中正知先生經(jīng)常提及的一段話(huà)是佛門(mén)的四句話(huà)：
諸行無(wú)常，是正滅法；生滅滅已，寂滅現(xiàn)前。
文字表達(dá)上略有不同，但意思是一樣的。關(guān)鍵問(wèn)題是：田中先生怎么會(huì)把佛門(mén)如此重要的四句話(huà)作為他的思想綱領(lǐng)來(lái)看呢？
答案只有一個(gè)，在這些真正的老豐田人的概念中，對(duì)人的心性的關(guān)注和改變，才是豐田模式的“魂”。正因?yàn)槿绱耍麄円膊判枰劦街袊?guó)的國(guó)學(xué)、佛家。國(guó)內(nèi)的很多搞精益的人也會(huì)談到人的問(wèn)題，但他們談的是怎么消除人的阻力和抵抗，而沒(méi)有想到精益管理本身怎么為人服務(wù)的；他們頂多談到精益管理怎么為人的利益服務(wù)，而不是怎么為人的心性服務(wù)。
說(shuō)到底，很多人是不理解在真正的豐田模式下，人們的心性會(huì)處在一種什么狀態(tài)？而這才是真正理解豐田模式的關(guān)鍵和要害。要理解這一點(diǎn)，我們必須首先明白不同的時(shí)間管理單位對(duì)人的心性意味著什么？
在我們現(xiàn)有的企業(yè)狀態(tài)下，我們的生產(chǎn)管理，連以天為單位的管理都做不到，員工雖然很忙，但很亂。究竟每天該做什么？究竟客戶(hù)急著要的是什么？究竟物料什么時(shí)候能夠回來(lái)？究竟某一天我們一定有什么東西可做？以及過(guò)程當(dāng)中出現(xiàn)的異常和問(wèn)題，究竟什么時(shí)候能解決？這些都是未知。運(yùn)用佛門(mén)的術(shù)語(yǔ)這就叫“無(wú)明”，也就是無(wú)法覺(jué)知。
甚至整個(gè)工廠(chǎng)都沒(méi)有一個(gè)人能說(shuō)得清整體的生產(chǎn)狀況和訂單完成狀況，搞得很多老板對(duì)客戶(hù)追著問(wèn)：“你究竟還要拖多少天？”老板也只能含含糊糊地說(shuō)：“快了。”因?yàn)樗鸩怀鰷?zhǔn)確時(shí)間。
沒(méi)有覺(jué)知，就是“無(wú)明”。人在“無(wú)明”狀態(tài)下是煩惱的，會(huì)產(chǎn)生一系列的錯(cuò)覺(jué)，他們會(huì)把只要出現(xiàn)的問(wèn)題都當(dāng)成是難以解決的問(wèn)題，這在佛門(mén)叫“無(wú)名實(shí)執(zhí)”。意思是：因?yàn)椤盁o(wú)明”，你會(huì)把一切的現(xiàn)象都當(dāng)成實(shí)實(shí)在在的東西去執(zhí)著，哪怕只是一個(gè)異常和問(wèn)題，你也會(huì)把它當(dāng)成一個(gè)所謂的行業(yè)難題，而實(shí)實(shí)在在地認(rèn)為解決不了。其實(shí)，理由只是因?yàn)槟氵M(jìn)這個(gè)企業(yè)的時(shí)候，這些問(wèn)題就已經(jīng)存在了。常年存在的問(wèn)題等于無(wú)法解決的問(wèn)題，這是很多人腦袋中非?；奶频倪壿嫞l(shuí)又真正認(rèn)真去解決過(guò)呢？沒(méi)有！這就叫“無(wú)明實(shí)執(zhí)”。
在這種所謂的“無(wú)明實(shí)執(zhí)”面前，我們?nèi)说男袆?dòng)力、創(chuàng)造性、積極性都受到了極大的削弱。我們急需創(chuàng)造一種員工遇到問(wèn)題就能立馬去解決的機(jī)制，以此喚醒他們的工作熱情和創(chuàng)造精神，讓他們知道企業(yè)的很多事情都是我們可以改變的。這是我們做了600多家企業(yè)管理變革深切的體會(huì)，這才是精益管理最有價(jià)值的地方。因?yàn)樗屛覀兊娜俗兂闪恕皩殹?，讓人的價(jià)值最大化，讓人的創(chuàng)造力最大化了，讓人的生命力充分綻放！
精益管理是怎么做到的呢？靠把覺(jué)知的時(shí)間單位變?。嚎吭跇O短的時(shí)間內(nèi)，員工能快速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并且必須快速解決問(wèn)題。它以這樣的機(jī)制來(lái)充分喚醒了人的覺(jué)性！
快速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，問(wèn)題往往處在萌芽狀態(tài)，解決起來(lái)難度較低；必須解決，否則全線(xiàn)停產(chǎn)，這種機(jī)制又讓人無(wú)路可逃，背水一戰(zhàn)。不難解決，又必須解決，牽一發(fā)而動(dòng)全身，誰(shuí)敢在這樣的機(jī)制下懈怠？誰(shuí)都會(huì)努力去做，因?yàn)樗麄兩钪约旱囊慌e一動(dòng)，對(duì)全局的影響。他們“會(huì)覺(jué)得自己支撐著公司（崗位），于是便會(huì)產(chǎn)生一種自豪感?！保ㄌ镏姓稌?huì)思考的豐田生產(chǎn)》）
而問(wèn)題的快速解決更能給他們帶來(lái)成就感，這就是“知”和“行”的高度統(tǒng)一，以及循環(huán)互動(dòng)。中間去掉了我們與拖延相伴隨的等待和妄念，頻繁地“知”，快速地“知”，帶來(lái)的頻繁的“行”，有效的“行”，這會(huì)讓人覺(jué)得仿佛在跳舞一樣地工作，這的確是在日本豐田公司現(xiàn)場(chǎng)干過(guò)的員工親身的感受，這樣的狀態(tài)就叫“活在當(dāng)下”。
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本文由曾偉教授原創(chuàng)，精益學(xué)習(xí)會(huì)微信公眾號(hào)首發(fā)，未經(jīng)允許，請(qǐng)勿私自轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系后臺(tái)。
