技術(shù)部門是最難管的，一談到技術(shù)部門，我們就覺得沒法兒管。我跟技術(shù)人員打交道比較多，我自己也算技術(shù)人員，我覺得管理技術(shù)部門對管理者的管理能力是一種考驗。下面以我們歐博做過的景中景(江蘇)項目為例來說一說究竟怎么做好技術(shù)管理。
我認為，技術(shù)管理首先需要一個細分的思想作指導，怎么細分呢?主要從三個方面分。
第一，分工明確。很多企業(yè)技術(shù)人員一大堆，但是分工不明確，所有的人都干同樣的事情。像景中景公司，技術(shù)部長、工程師、設計員都做同樣的工作，都直接設計圖紙。他們的工作只有干和不干之分，部長和工程師都是直接設計圖紙的，設計員就變成打雜的了。結(jié)果就是技術(shù)部長和工程師很忙，設計員很閑，整體效率低。而且因為部長、工程師都是設計者，缺乏審查，問題較多。
為什么設計員不能夠設計圖紙?如果整體的設計做不了，零部件的圖紙應該是一點問題也沒有，要不然怎么叫技術(shù)員?如果技術(shù)員在技術(shù)部門一點用都沒有，干嘛還要他?既然要他就說明他有用，只是你沒有用他罷了。
設計圖紙應該是技術(shù)員和工程師的事，不能讓技術(shù)部長設計圖紙，要讓他來做管理，這是我們的基本思想。一個以技術(shù)為核心的生產(chǎn)型企業(yè)，如果技術(shù)部門都沒有一個做技術(shù)管理的人員，怎么說得過去?技術(shù)部長就應該負責管理。
所以要管好技術(shù)部、首先要對技術(shù)部的工作進行明確分工。技術(shù)管理和技術(shù)開發(fā)要分開。有技術(shù)開發(fā)，沒有技術(shù)管理是不少企業(yè)的通病。
我們后來對景中景項目提出要求：首先把技術(shù)員(設計員)用起來，讓技術(shù)員做圖紙設計。其次，強化技術(shù)管理，讓技術(shù)部長不做設計，只做技術(shù)審查及給大家分派工作。事實證明，這樣做的效果非常好。
技術(shù)部門的管理一定要有專人來做，這是抓好技術(shù)部門管理工作的一個關(guān)鍵。如果你企業(yè)的技術(shù)部門只一、兩個人就不存在這個問題了。如果有十個八個，十個二十幾個，那技術(shù)管理工作會直接牽涉到整個部門的效率。管理做不好，大家都去設計圖紙未必有用。所以，我們要懂得把人員細分。
第二，把技術(shù)工作細分。
現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)原創(chuàng)水平、原創(chuàng)能力可憐得很，絕大部分都是模仿。沒有幾個天才在企業(yè)呆著，所以沒有必要把技術(shù)部門神話。技術(shù)工作可分為創(chuàng)造性勞動和機械性勞動。創(chuàng)造性勞動的確很難管控，但機械性勞動完全可以進行標準化管理。
像寶潔公司，它技術(shù)部的工程師至少分三種，哪三種呢?
首先是創(chuàng)意工程師，負責找好的創(chuàng)意，他根本不在技術(shù)部門，而是在營銷部門。他負責根據(jù)市場需求的信息形成創(chuàng)意。他可以說是技術(shù)人員，也可以屬于市場人員。
然后還有結(jié)構(gòu)工程師，結(jié)構(gòu)工程師負責根據(jù)創(chuàng)意，選擇需要用什么材料進行內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設計來實現(xiàn)這個創(chuàng)意。再有就是工藝工程師，他負責生產(chǎn)的過程，讓工人以最大效率來做這個東西。工藝工程師實際上與生產(chǎn)部門對接。結(jié)構(gòu)工程師和工藝工程師實際上可以做大量的標準化動作、機械化勞動。
很多企業(yè)沒有創(chuàng)意工程師，絕大部分企業(yè)是結(jié)構(gòu)工程師和工藝工程師在干活，而結(jié)構(gòu)工程師、工藝工程師90%以上的工作可以常規(guī)化、機械化，可以進行標準化管理。所以，我們不要覺得技術(shù)部門就沒辦法標準化管理，這是個誤區(qū)。我們做過的景中景案例就可以證明這一點。
第三，把整個技術(shù)開發(fā)的過程進行細分。景中景項目就是這樣，從協(xié)議的草擬，到協(xié)議的評審，到協(xié)議的簽訂，到圖紙的設計，到圖紙的評審，整個技術(shù)開發(fā)的過程被分成一段一段的，就像我們說的交期分解一樣。分了以后要掐時間點，根據(jù)定好的時間點確定工程師的日計劃。細分以后，重要的是要頻繁地檢查、考核、PK，這樣就能取得非常明顯的效果。景中景的設計周期整整縮短了一半就是很好的例證。
取自曾偉教授2012年8月課程內(nèi)容
