哲學(xué)家說，現(xiàn)實的是合理的。然而現(xiàn)實又是必須加以改變的。當(dāng)半成品在車間無序堆積，當(dāng)員工一片忙碌而客戶要的貨卻不知在哪里，訂單有沒有完成也不清楚，在哪道工序加工也不清楚，什么時候完成更不清楚，這樣“合理”的現(xiàn)實你又能坐視多久？
慧眼看清霧里花
2013年2月26日歐博項目組進(jìn)駐廣西柳州志光辦公家具公司后，發(fā)現(xiàn)該公司的車間現(xiàn)場是這樣一番景象：半成品堆積如山，沒有明確的標(biāo)識，其配套性、數(shù)量、狀態(tài)不清楚，員工主要依靠經(jīng)驗和感覺尋找部件。
進(jìn)一步調(diào)研后，項目組發(fā)現(xiàn)雖然志光公司是一家大型家具制造企業(yè)，但公司的生產(chǎn)計劃模式并不完善，生產(chǎn)仍處于不受控的狀態(tài)，比如生產(chǎn)車間只有一份計劃部下達(dá)的《交貨指令》，沒有日生產(chǎn)計劃，每日生產(chǎn)什么是由車間自主安排。公司的出貨計劃太粗，只有一份總的《最終交貨時間計劃》，沒有周出貨計劃、沒有清尾計劃，也沒有每日的出貨排查。由于計劃過于粗放，很多產(chǎn)品一到包裝環(huán)節(jié)就不配套，急單產(chǎn)品也無法做出來。據(jù)相關(guān)資料顯示，公司三月份第二周的訂單準(zhǔn)交率只有25%，2013年1月新廠產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率僅為88.87%。
計劃管理的過于粗放導(dǎo)致公司和整個生產(chǎn)失控、訂單準(zhǔn)交率不高，也讓突破產(chǎn)能瓶頸失去了“覺知”系統(tǒng)。
建立覺知系統(tǒng)，明明白白做管理
根據(jù)志光公司的實際情況，歐博項目組導(dǎo)入了日計劃模式，將生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化到每天、每個工序及每個部件，以建立整體生產(chǎn)運(yùn)作的“覺知系統(tǒng)”。針對生產(chǎn)中的主要問題點(diǎn)，項目組采取了如下變革措施：
針對的問題點(diǎn) |
管理變革動作 |
常規(guī)訂單什么時候需要，什么時候能交，不確定！ |
推行新的訂單評審表，對所有訂單進(jìn)行評審，在訂單評審表中增加研發(fā)部、品質(zhì)部、PMC部等職能部門的完成時間。 |
各項訂單生產(chǎn)到哪道工序，訂單所在車間各工序是否已生產(chǎn)完成，是否有欠數(shù)，欠數(shù)是多少，不確定！ |
對訂單狀態(tài)進(jìn)行重新評審和梳理，建立《主生產(chǎn)計劃表》，主生產(chǎn)計劃表中形成交期分解，明確每一個車間的上線時間、完成時間以及尾數(shù)，并每天進(jìn)行更新。 |
對《主生產(chǎn)計劃表》進(jìn)行跟進(jìn)，推行《主生產(chǎn)計劃跟進(jìn)表》。PMC每天根據(jù)生產(chǎn)情況進(jìn)行更新，在此表中將訂單狀況分解到工序，通過此表了解各個訂單、產(chǎn)品狀態(tài)。 | |
當(dāng)天需要出貨的訂單能不能出，不確定！車間做的是不是出貨要的，不確定！ |
根據(jù)訂單評審、交期分解實施《周出貨計劃》，業(yè)務(wù)部每天滾動制定后7天需出貨訂單的出貨計劃。 |
PMC每周根據(jù)主計劃以及7天滾動的出貨計劃形成《車間生產(chǎn)周計劃》，對各個車間每周的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行明確。 | |
總裝車間當(dāng)天是否有欠數(shù)，欠數(shù)什么時間完成，不確定！ |
PMC每天根據(jù)總裝完成情況制定《車間清尾日計劃》，對沒有按計劃完成及緊急出貨的訂單進(jìn)行重點(diǎn)跟進(jìn)。 |
通過上述動作的運(yùn)作，形成了從訂單接入到成品出貨的新訂單處理流程：
聚焦現(xiàn)場，頻繁調(diào)整
上述動作使訂單處理過程的動作得到了規(guī)范和明晰。但是在計劃模式運(yùn)作的過程中，項目組通過檢查發(fā)現(xiàn)以下問題：1、車間現(xiàn)場管理人員還沒有養(yǎng)成按計劃生產(chǎn)的意識；2、由于各產(chǎn)品的狀態(tài)標(biāo)識不清楚，計劃員現(xiàn)場跟進(jìn)進(jìn)度的困難很大；3、PMC下達(dá)的計劃準(zhǔn)確性不高。因此，PMC要想準(zhǔn)確、有權(quán)威，就必須頻繁地到現(xiàn)場去，根據(jù)現(xiàn)場的情況及時做出相應(yīng)的調(diào)整，為此，項目組及時采取了以下動作：
針對的問題點(diǎn) |
管理變革動作 |
現(xiàn)場產(chǎn)品的狀態(tài)標(biāo)識不清楚，擺放在車間的半成品屬于哪個單，屬于是哪個產(chǎn)品，不確定！ |
實施《產(chǎn)品標(biāo)識票》做為每個產(chǎn)品的“身份證”。 |
不進(jìn)行工序交接或者有交接但是數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，上工序給到下工序多少，不確定！上車間給到下車間多少不確定！各訂單到底在哪個車間，在哪個工序，不確定！ |
實施《工序交接單》（部件流動），通過此表單，讓PMC和車間管理人員了解每個部件的狀況。 |
實施《車間交接表》通過此單讓PMC和車間管理人員了解上下車間的配套情況和交接狀況。 | |
各訂單到底在哪個車間，在哪個工序，不確定！車間現(xiàn)場管理人員還沒有養(yǎng)成按計劃生產(chǎn)的意識，不按照計劃上確定的任務(wù)執(zhí)行。 |
實施《車間整體生產(chǎn)進(jìn)度看板》，車間每天更新，通過此看板了解車間整體的生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)了什么。 |
實施《車間工序進(jìn)度看板》，車間每兩小時更新一次看板，通過此看板了解各工序的生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)了什么。 | |
實施《工序滾動日報表》，讓各個工序每天進(jìn)行填寫，讓每天各工序的部件生產(chǎn)情況一目了然。 | |
實施《車間生產(chǎn)日報表》讓各個車間每天進(jìn)行填寫，讓每天各車間的產(chǎn)品生產(chǎn)情況一目了然。 | |
車間管理人員對現(xiàn)場標(biāo)識票、看板、交接、5S等動作不理解，執(zhí)行不到位，理由是這些動作沒什么用，浪費(fèi)時間。 |
老師組織召開案例分析會，對現(xiàn)場動作與車間管理人員進(jìn)行集中式溝通，講解現(xiàn)場推行動作的必要性。 |
總經(jīng)理帶隊進(jìn)行現(xiàn)場稽核，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏。 | |
進(jìn)行每周稽核執(zhí)行率排名，在每周二變革例會上進(jìn)行公布，排名最低的崗位工資扣除100元，連續(xù)三周排名最低免除管理職務(wù)。 |
打通產(chǎn)能瓶頸，為生產(chǎn)順暢清障
通過導(dǎo)入計劃模式和加強(qiáng)現(xiàn)場管控，車間基本上都做到按照公司的要求來進(jìn)行生產(chǎn)安排，可是公司的產(chǎn)值和訂單準(zhǔn)交率依然沒有明顯的提升。通過工藝流程及各工序?qū)嶋H產(chǎn)能負(fù)荷分析和現(xiàn)場排查，項目組發(fā)現(xiàn)涂裝車間是整體生產(chǎn)的瓶頸，是導(dǎo)致整體生產(chǎn)效率不高的主要原因。
實際上，對于涂裝車間這種“瓶頸工序”，志光公司的管理人員早已習(xí)以為常。管理者并不了解這種“瓶頸工序”的嚴(yán)重程度，“瓶頸工序”到底積壓了多少款產(chǎn)品？“瓶頸工序”浪費(fèi)了多少產(chǎn)值？管理者只是知道積壓了“很多”，并沒有去具體地做數(shù)據(jù)統(tǒng)計。管理者天天處于“救火”狀態(tài)，疲于應(yīng)付需要緊急出貨的產(chǎn)品，根本無力解決瓶頸難題。
為打破涂裝車間的生產(chǎn)瓶頸，項目組進(jìn)一步采取了以下動作：
針對的問題點(diǎn) |
管理變革動作 |
涂裝車間噴油工一個主槍手、一個副槍手有效工作時間不多，經(jīng)常要自己去外面拉貨，既影響效率又影響品質(zhì)。 |
對油房設(shè)立配送員，確保各油房所需物品油漆、架子、半成品及時配送到位，提高噴油師傅的有效工作時間，并保證產(chǎn)品的配套性。 |
員工的操作動作不規(guī)范，影響品質(zhì)和效率。 |
制作底磨操作動作及噴油的視頻教材，每天組織員工培訓(xùn)30分鐘。 |
在涂裝車間內(nèi)部整個涂裝產(chǎn)品經(jīng)常有不配套現(xiàn)象，導(dǎo)致不能及時交接到下工序。 |
1.對涂裝現(xiàn)場半成品進(jìn)行清理、點(diǎn)數(shù)，了解每款產(chǎn)品在涂裝的在制狀態(tài)； 2.每天下午召開領(lǐng)班對單會，對底磨和面漆兩個工序次日任務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)明確，確保生產(chǎn)的是包裝所需要的； 3.制定（面漆房管理動作控制卡》。 |
車間現(xiàn)場混亂，面漆房5S差，影響產(chǎn)品品質(zhì)和效率。 |
1.制定《面漆房5S管理動作控制卡》; 2.制定《現(xiàn)場規(guī)劃區(qū)域管理動作控制卡》。 |
為了確保管理變革動作落實到位，稽核部每天頻繁檢查相關(guān)動作是否執(zhí)行，執(zhí)行的結(jié)果怎樣。除此之外，項目組規(guī)定必須對相關(guān)檢查結(jié)果進(jìn)行記錄和數(shù)據(jù)統(tǒng)計，并根據(jù)每天的改善數(shù)據(jù)對改善情況進(jìn)行總結(jié)，必須杜絕“憑感覺評價”或“不評價”的現(xiàn)象。
三分設(shè)計，七分執(zhí)行，生產(chǎn)計劃與現(xiàn)場執(zhí)行一定要同步。只有嚴(yán)格執(zhí)行才能有效地發(fā)揮計劃的管控功能。經(jīng)過歐博項目組和志光公司全體員工的共同努力，志光公司的訂單準(zhǔn)交率和生產(chǎn)效率都獲得了大幅度提高，以下是志光公司的關(guān)鍵數(shù)據(jù)變化。
【精彩點(diǎn)評】廣東歐博企業(yè)管理研究院曾偉教授：
滾動排查，前推后拉是生產(chǎn)管理的覺知方式。歐博要教大家練一門功夫——覺知的功夫。PMC（計劃物控）的作用是什么？
第一就是時時刻刻保持對市場需求的覺知。通過訂單評審、交期分解、主計劃、月計劃、周計劃、日計劃，把市場的需求分解到每一天，每一個工序。使每一天、每個工序干什么都符合市場的需求（前推）。
第二是時時刻刻替市場保持對內(nèi)部生產(chǎn)狀況的覺知。根據(jù)周出貨計劃制定包裝計劃，通過包裝計劃拉動前面工序的清單計劃（后拉）。
第三，計劃要做到天，排查要頻繁進(jìn)行。通過排查對物料、設(shè)備、品質(zhì)、人員的異常進(jìn)行頻繁的覺知。通過提前很多天對物料進(jìn)行滾動排查，以保證計劃的達(dá)成。
每天關(guān)注動作的執(zhí)行，持續(xù)頻繁進(jìn)行總結(jié)。覺知每個動作。每件事情是否落實到位。我們懂得覺知的力量，一切難題就會迎刃而解。
