工廠的“房梁”如何建——全員交期保障系統(tǒng)
如果把企業(yè)比做一棟房子，那么，只有控制住了物料流動(dòng)和訂單流動(dòng)這兩根鏈條，這棟房子才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)亓⒃谀抢?，承受一切，管理才有改善的基礎(chǔ)和可能。許多企業(yè)的管理改善從這里入手，半年內(nèi)人均產(chǎn)值上升3倍，總產(chǎn)量提升2.5倍以上。
學(xué)會(huì)流程化思考問(wèn)題
研究工廠合理的組織結(jié)構(gòu)，首先就必須從工廠是一個(gè)不可分割的作業(yè)鏈條這一現(xiàn)實(shí)出發(fā)，順著作業(yè)流程思考問(wèn)題。不要過(guò)分地把希望寄托在對(duì)行政性的組織架構(gòu)無(wú)休止的思考和調(diào)整上。
讓物料流動(dòng)起來(lái)——物料控制鏈
一、物料管理的現(xiàn)狀
（一）各管一段，各自為政
（二）多頭采購(gòu)：該買的不能及時(shí)回來(lái)，不該買的堆滿倉(cāng)庫(kù)
（三）物料領(lǐng)發(fā)不受控制
（四）欠料成為產(chǎn)能提升的最大“瓶頸”
（五）人人都管，最終失控
（六）材料失控，做得越多，虧得越多
二、物料控制的鏈條式管理
（一）跨部門的統(tǒng)籌與整合
（二）跨部門的監(jiān)督與控制
（三）有人做事，更有人管事情做的結(jié)果
此時(shí)，張老板已決定按照陳老師的安排去做了。
三、行政控制和流程控制相結(jié)合
一個(gè)星期后，張老板就將倉(cāng)庫(kù)的小易抽出來(lái)做了物控員，由他負(fù)責(zé)覆行物控員的職責(zé)，但運(yùn)作了一個(gè)來(lái)月后，新的問(wèn)題開始暴露出來(lái)。
設(shè)了專職的物料稽查員以后，情況大為改觀，因?yàn)樗苯訉?duì)老板負(fù)責(zé)，代表老板檢查工作，誰(shuí)不認(rèn)真覆行責(zé)任，他都可以直接開罰單，于是大家開始認(rèn)真起來(lái)了。
物料稽查員小曠拿著《采購(gòu)管制表》隨時(shí)督促采購(gòu)。
四、物料清單是物料控制鏈正常運(yùn)作的基礎(chǔ)
盡管人們的工作責(zé)任心在層層督察下大為改觀，但影響物料控制的客觀因素——物料清單，卻成為了控制好物料流動(dòng)的障礙。
物料清單是一個(gè)產(chǎn)品材料清單，制定物料需求，領(lǐng)發(fā)物料，產(chǎn)成品物料耗用結(jié)算都需要以它為依據(jù)，但這種資料很多企業(yè)都不完善。以往做產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)候，就沒(méi)有一張張表單的認(rèn)真去做，車間的人憑經(jīng)驗(yàn)都知道用料情況，現(xiàn)在強(qiáng)化管理，憑表單運(yùn)作，表單上的缺陷馬上成為影響管理的一個(gè)重要因素了。
五、物料流動(dòng)環(huán)環(huán)相扣，形成鏈條
隨著物料的受控，一個(gè)月后，采購(gòu)及時(shí)率由以往的30%達(dá)到70%，出貨準(zhǔn)時(shí)率由16%上升到80%，物料成本也開始下降。
