把訂單管控起來——訂單控制鏈
一、客戶訂單管理的現(xiàn)狀
（一）客戶訂單直接指揮生產(chǎn)
物料流動是工廠運作一個貫穿始終的流動過程，許多部門的活動都通過物料的流動過程聯(lián)系起來。
工廠運作另一個貫穿始終的流動就是客戶訂單信息的流動，工廠各部門的工作都是由客戶訂單所引發(fā)的，圍繞客戶訂單的實現(xiàn)而展開，最終以交貨完成客戶訂單而結(jié)束。
所以，如果說抓住物料流動是控制好工廠運作的一根鏈條的話，抓住客戶訂單信息的流動是控制好工廠運作的另一根鏈條，而且這兩根鏈條是相互影響、相互配合的一種互動關(guān)系。
那么，如何抓住這根鏈條？它的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？我們在這些問題上有哪些失誤呢？
許多工廠傳統(tǒng)做法就是由業(yè)務(wù)部門直接將客戶訂單下給車間作為生產(chǎn)部門工作的指令，緊跟著就是安排物料，進(jìn)行生產(chǎn)。
（二）迎合客戶，效益低下
客戶要求什么，我們就答應(yīng)什么，表面上這是以客戶為中心，符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的原則，但一味地迎合客戶，會讓自身的生產(chǎn)混亂不堪，企業(yè)不堪重負(fù)，產(chǎn)能極為低下。
（三）生產(chǎn)部門怨聲載道
一味地迎合客戶，是否就真的是以客戶為中心呢？
答案顯然是否定的，因為我們產(chǎn)能有限，最終的結(jié)果是盲目應(yīng)承客戶，卻屢屢無法履約，失信于客戶這是必然的結(jié)果。
（四）客戶下單隨意，工廠苦不堪言
一味地迎合客戶，最大的問題是會養(yǎng)成客戶隨意下單的情況：一是明明可以提前下的單，偏偏拖到交期很緊了才下；二是很多信息并不十分準(zhǔn)確，就盲目下單，然后，不斷更改訂單，給工廠造成了返工、延誤交期等困境。
二、對客戶訂單實行評審控制
（一）成立專門的控制機(jī)構(gòu)——計劃部
控制客戶信息流動鏈條，第一步就是控制好客戶信息的進(jìn)入。成立專門的計劃部，由計劃部隔開業(yè)務(wù)和生產(chǎn)，讓市場信息有一個待處理的環(huán)節(jié)。
具體的動作，就是計劃部召集技術(shù)、生產(chǎn)、品質(zhì)、物控等各個部門進(jìn)行聯(lián)合的訂單評審，明確客戶信息，嚴(yán)把客戶承諾關(guān)。
（二）嚴(yán)格的管制是為了建立負(fù)責(zé)任的客戶關(guān)系
這樣強(qiáng)硬的客戶訂單信息的管制措施，當(dāng)初誰都認(rèn)為不可能做到，有的客戶也非常惱怒，投訴到張老板處，但新來的計劃部蔡經(jīng)理在顧問陳老師的堅決支持下，迫使張老板堅持了下來。
（三）一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)才能真正贏得市場
一段時間后，效果出來了，客戶訂單更改明顯減少，急單得到了控制，客戶下單時的信息的完整性大大提高，張老板終于看到客戶也是需要管理的，另外，隨著客戶插單急單的減少，訂單變更的減少，產(chǎn)能大大提升，客戶貨期的準(zhǔn)交率達(dá)到了歷史從沒有過的高度：80%。
三、由計劃部對內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，監(jiān)督控制
（一）訂單評審對內(nèi)的作用就是分解責(zé)任
訂單評審這個動作由計劃部牽頭來做，一方面對外規(guī)范客戶行為，另一方面對內(nèi)也起著規(guī)范各部門行為的作用。
（二）評審后的訂單應(yīng)該具有對生產(chǎn)運作的控制權(quán)
訂單評審是對客戶訂單信息流入企業(yè)進(jìn)行的嚴(yán)格控制動作，目的是讓進(jìn)入企業(yè)的客戶訂單信息（對于非訂單式生產(chǎn)企業(yè)，這可以理解為銷售預(yù)測信息）能成為企業(yè)各部門正常運轉(zhuǎn)的工作指令，指導(dǎo)和控制整個生產(chǎn)的運作。
工廠的生產(chǎn)運作能夠嚴(yán)格按照客戶要求去做，這樣的工廠自然是一個良性運作的工廠，但嚴(yán)格按照客戶要求去做的同時，又必須對企業(yè)有利，這就必須對客戶要求進(jìn)行選擇甚至規(guī)定，一旦完成了這種選擇和規(guī)定，客戶訂單信息就應(yīng)該從一個被控制的對象成為一個控制我們生產(chǎn)運作的工具，訂單評審應(yīng)該完成的就是讓訂單由被控制對象到控制者的轉(zhuǎn)化工作。
然而，很遺憾，很多企業(yè)做完評審后，并沒有很好地做好計劃的跟進(jìn)工作，客戶訂單信息并沒有形成對我們生產(chǎn)運作的實際控制。
客戶訂單信息表面上照樣從業(yè)務(wù)部到負(fù)責(zé)統(tǒng)籌的計劃部門，但實際的控制權(quán)還是掌握在我們各部門主管的手中。
有的企業(yè)把評審過的客戶訂單按出貨時間進(jìn)行一個排序，就作為生產(chǎn)計劃下達(dá)到各車間和物料供應(yīng)部門，然后就等待著各部門去各司其職，期望這樣能使客戶的訂單按時完成出貨。
有的工廠甚至連生產(chǎn)計劃這個形式都懶得去做，直接把訂單送到相關(guān)的部門。
（三）生產(chǎn)運作管理的最大敵人是各自為政，各行其是，嚴(yán)重失控
這種一切拜托下屬，由下屬自行安排的方式，能起到真正的控制作用嗎？
事實證明，十有八九這樣的出貨計劃是沒有約束力的，不被執(zhí)行的，很多工廠統(tǒng)計顯示這種計劃的達(dá)成率往往不到20%甚至是0，從未被嚴(yán)格執(zhí)行過。原因何在？
原因在于每一個執(zhí)行部門都可以按自己的理解、根據(jù)自己的情況以及自身的需要來具體安排，各行其是，而最終的產(chǎn)品是經(jīng)過一段一段的前后相連的工序加工完成的，各管一段，無人統(tǒng)管，最終只能延誤出貨。
車間自行其是的表現(xiàn)方式很多：有隨意調(diào)整數(shù)量的，也有隨意調(diào)整計劃順序的，還有根本不按要求生產(chǎn)的。
總之，在這些生產(chǎn)主管的眼中，計劃從來就沒有約束力，從來就管不了他，他也從來就不需要考慮最終究竟能不能準(zhǔn)時出貨，他讓車間一天到晚都在干活，他就盡到了責(zé)任。
他的責(zé)任不是對計劃負(fù)責(zé)，而是對工人是否有活干負(fù)責(zé)，他們沒把自己當(dāng)做生產(chǎn)計劃鏈條中的一段鏈子，而把自己視為這個車間的老大，這幫工人的大佬。
至于哪些該先做，哪些要后做，哪些根本不應(yīng)該做，哪些今天必須做，而且必須做完，這一切對于他來講，要求太苛刻，他沒有心思理會，隨意散漫貫了的他們，根本不把計劃當(dāng)控制，他們把計劃當(dāng)成一張紙。
這就能解釋，為什么他們從來不搞訂單評審，什么訂單都接。
因為他們從來就沒把訂單要求當(dāng)回事，評和不評都不會改變他們做事的方式，他們只按自己的想法做事，即使評審過的訂單也約束和控制不了他們，這才是出貨準(zhǔn)時率如此低下的原因！
