只有快速應(yīng)變才能做好管理
管理總是從計(jì)劃開始的。但企業(yè)恐怕最難作的就是計(jì)劃：大到經(jīng)營計(jì)劃，小到生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃，計(jì)劃作出來不難，難的是真正得到執(zhí)行。
俗話說：計(jì)劃沒有變化快。
生產(chǎn)計(jì)劃作了出來，但中間物料異常、設(shè)備異常、人員異常、客戶插單，往往使得計(jì)劃成了一張廢紙。很多企業(yè)由此也就放棄了計(jì)劃，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為計(jì)劃沒用。
放棄計(jì)劃，就意味著放棄管理；實(shí)施計(jì)劃，往往又不得不半途而廢。
怎么辦？能否找到一種切實(shí)按計(jì)劃行事的管理模式，既體現(xiàn)管理者的計(jì)劃性和原則性，又兼顧管理對(duì)象的多變性和復(fù)雜性？?
這種管理模式必須建筑在東方智慧的基礎(chǔ)之上。
管理就是互動(dòng)
一、95%的情況不知道怎么作決定
前面我們?cè)谥v世界觀的時(shí)候，專門講到了東西方文化的差異：西方人認(rèn)為這個(gè)世界是由單個(gè)的個(gè)體組合而成的，個(gè)體先于群體；而我們東方人認(rèn)為個(gè)體是群體衍生出來的，群體先于個(gè)體。
世界觀影響了做事的方式，西方人非常注重布局、規(guī)劃、規(guī)范，就是先把制度定好，然后按部就班地做。這對(duì)我們很多知識(shí)型的管理者影響比較大。
我們的企業(yè)管理往往從組織架構(gòu)開始，然后對(duì)崗位進(jìn)行職能職責(zé)描述，然后進(jìn)行流程文件的制作，再加上獎(jiǎng)罰機(jī)制，這就成了一個(gè)完整的運(yùn)作模式。
目前企業(yè)的管理者基本上走的是這么一個(gè)思路，它沒有錯(cuò)，但是它最后的成效如何呢？很不理想。我們的組織架構(gòu)也定了，我們的職能職責(zé)也定了，我們的流程文件也定了，我們的獎(jiǎng)罰措施也定了，但是管理還不是我們想要的那個(gè)樣子，大家就有點(diǎn)茫然失措了。
外資企業(yè)的管理者一般談到管理都是從三個(gè)層面來談：結(jié)構(gòu)、流程、功能。
其實(shí)這樣的探討，劃分都沒有錯(cuò)，但我們現(xiàn)在的很多企業(yè)按這樣一種方式來構(gòu)筑管理模式，其結(jié)果并不理想。當(dāng)然，不能說一點(diǎn)用沒有。
組織架構(gòu)、職能職責(zé)、運(yùn)作流程、激勵(lì)機(jī)制這些當(dāng)然都需要，這都是毫無疑問的。但問題是依靠這些我們的管理作好了嗎？我們的模式有效嗎？現(xiàn)在不少企業(yè)的現(xiàn)狀很難令人滿意。有些老板三番五次地調(diào)整，也沒有取得預(yù)期的效果。
其實(shí)我認(rèn)為這種方式是學(xué)院派的，我們絕大多數(shù)正兒八經(jīng)學(xué)過管理的人都是按照這種方式在走。這種管理模式可以稱為模塊管理。
我認(rèn)為我們現(xiàn)在管理面臨的問題并不是模塊是少了一個(gè)還是多了一個(gè)，或者是哪個(gè)模塊還有缺陷。這種模塊化的模式可以說已經(jīng)很完美了，問題不在這些模塊上，而是在文化的差異上。
西方的文化在方法論上強(qiáng)調(diào)布局、規(guī)范，強(qiáng)調(diào)分解分析，把一個(gè)管理分解成幾大塊，這一大塊是組織行為，那一大塊是人力資源，這一大塊是流程文件，一塊一塊地分出來。這是西方式的管理，這是西方式的思維。
我們東方人重整體，重群體，應(yīng)該有一套話合我們文化特色的管理理念。所以我們應(yīng)該首先樹立一個(gè)概念——系統(tǒng)思維。
這跟我們前面講的“整體”是一個(gè)概念，只不過在方法論上我們更強(qiáng)調(diào)“系統(tǒng)”二字。把它當(dāng)成一個(gè)系統(tǒng)看，而不是把它當(dāng)成一個(gè)支離破碎的東西看。這與我們中國傳統(tǒng)文化是一脈相承的。
究竟什么是系統(tǒng)思維，我們先從《易經(jīng)》談起?！兑捉?jīng)》有兩個(gè)非常重要的概念，是整個(gè)易經(jīng)的基礎(chǔ)，也是我們整個(gè)中國文化特別是世界觀的基礎(chǔ)，這兩個(gè)字就是“陰”和“陽”。
陰、陽到底是什么呢？通俗來說，陽代表你看得見的，陰代表你看不見的。當(dāng)然，陰、陽還可以有很多種說法。
陰，陽這兩個(gè)概念首先告訴我們一件事：在我們周圍有很多的東西、很多的物質(zhì)，很多的事情存在，能夠被我們眼睛看到，被我們耳朵聽到，被我們?nèi)酥赖?，只占整體的一部分，甚至是很小很小的一部分。
把這個(gè)概念先在我們頭腦里樹起來。因?yàn)楝F(xiàn)在我們很多人很狂妄，以為無所不知，無所不曉，以為所有的事情盡收眼底，以為作好計(jì)劃、規(guī)劃，布局就行了。
如果你知道在這個(gè)世界上，就在你的周圍，就在你作計(jì)劃的同時(shí)，其實(shí)你只知道很少很少的一部分，很大一部分情況你都不知道，你都無法知道，那你還相信用一個(gè)計(jì)劃就能把它框死嗎？
你作計(jì)劃的時(shí)候，你只了解情況的10%，甚至只了解5%，95%的情況你都不知道，你作什么計(jì)劃？你還要按著計(jì)劃走，那不是天方夜譚嗎？
就像管理學(xué)院的院長(zhǎng)給你作一個(gè)戰(zhàn)略，他哪里知道你五年之內(nèi)會(huì)發(fā)生什么，他哪知道五年之中你會(huì)撞到什么。他幫你把戰(zhàn)略做完了，你也把200萬交給他了，第二天你就碰到金融危機(jī)了，所有單都沒有了，你打電話問他，院長(zhǎng)，金融危機(jī)怎么辦？他說，我怎么知道怎么辦?。课业挠?jì)劃是在沒有金融危機(jī)的情況下，沒有變化的情況下作的。
問題是金融危機(jī)來了，你的訂單就得受影響。富士康出了問題，你也得受拖累。因?yàn)樗鼈儽舜耸莻€(gè)系統(tǒng)啊。富士康員工工資漲了30%，你也得跟著漲。你死活都不會(huì)想到，富士康的員工跳樓，能把你的工資跳高30%。
你該明白系統(tǒng)是什么意思了吧？深圳的富士康員工跳樓，你還在看熱鬧，但沒想到兩個(gè)月以后，你的工資就漲了30%，這就叫系統(tǒng)。
所以，我們要知道自己處在一個(gè)很大的系統(tǒng)當(dāng)中，自己只是這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中的一分子。這個(gè)系統(tǒng)的各個(gè)部分都會(huì)影響到我們，而這些影響以及其他部分發(fā)生的情況，我們是沒有辦法事先都知道的，這非常重要。
認(rèn)為什么都知道和認(rèn)為很多東西不知道是很不同的思維方式。認(rèn)為什么都知道，我們就會(huì)先充分算計(jì)，然后合理布局，然后狠抓落實(shí)。因?yàn)橐磺卸际且阎穆铮阎獥l件具備，答案肯定就能算出來。
但如果已知條件不足呢？你怎么算也算不準(zhǔn)呀，認(rèn)為很多東西無法事先知道，我們就得一邊做一邊看，因?yàn)檫呑鰰?huì)邊知道。我們?cè)谧龅倪^程中就提心吊膽地看會(huì)出什么問題，就會(huì)一路關(guān)注，就不會(huì)傻到搞一個(gè)戰(zhàn)略然后就這么干了。
系統(tǒng)思維提醒我們，在作計(jì)劃的時(shí)候，在做戰(zhàn)略的時(shí)候，真實(shí)的情況有90%都不在我們的知曉范圍內(nèi)，更不要說掌控。
我們一定要知道陰和陽，我們的老祖先早就告訴我們，做任何事情的時(shí)候，我們所能知道的只是很少的一部分，我們不知道的始終要占很大的一部分。樹立了這個(gè)概念，中國人的思維方式、中國人的方法論你就掌握了。
所以中國人的方法論很特別，老外聽不懂。老外始終想不明白拿一根針從腦袋里插進(jìn)去那么深，怎么沒出血。他不知道這是因?yàn)槟且会樤降亩际悄X袋里特別和諧的部分，他不知道那個(gè)地方物質(zhì)排列很有序，中間恰恰是空的，連毛細(xì)血管都沒有。
老外的思維是機(jī)械的，他以為什么都可以算出來，他總是從已知到未知，他不知道很多的已知條件都只有在做題目的過程中才能慢慢地被發(fā)現(xiàn)。
我們好多知識(shí)分子做題目都是從已知到未知。我們從來沒有做過那種題目，就是把方程列出來以后，才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的已知條件不夠，有四個(gè)未知數(shù)，至少要四個(gè)方程式才能夠把它算出來，但是，只能夠列出三個(gè)方程式，你怎么辦？
西方人的思維方式以為一切都可以知道，然后在知道的基礎(chǔ)上進(jìn)行排列組合，而我們做的題目是四個(gè)未知量，但是只能列出三個(gè)方程，你怎么解這個(gè)題目呢？
這種問題和創(chuàng)業(yè)類似。我們很多知識(shí)分子有一個(gè)疑惑：老板的書沒有我讀得多，解方程沒有我會(huì)解，講沒有我們會(huì)講，做實(shí)事又是我們?cè)谧?，這個(gè)老板憑什么掙到錢呢？甚至還有些人算老板的錢，哎呀，怎么賺這么多錢？他們始終不懂賺錢的奧妙。那么老板賺錢的奧妙在哪里呢？
老板賺錢的模式是什么？他的模式是“先投入，求回報(bào)”，而我們打工者的思維方式是“定回報(bào)，再投入”。
這個(gè)思維方式與老板的就有區(qū)別了，所以我們很多管理人員，打工者其實(shí)在思維方式上就已經(jīng)給自己封頂了。我們做已知題目做慣了，總是要把已知條件搞足，然后再去找答案：多少錢一個(gè)月，一個(gè)月休息多少天，每天上班到幾點(diǎn)，所有已知條件都已經(jīng)談好了，再?zèng)Q定是不是在這里待下去。
如果要把已知條件完全搞準(zhǔn)確再?zèng)Q定做不做，這樣是很難真正發(fā)大財(cái)?shù)?。因?yàn)槟阍趺此阋菜悴怀鐾?0萬元能賺10個(gè)億的賺錢軌跡來，但是事實(shí)上這樣的老板多了去了。
很多老板創(chuàng)業(yè)的時(shí)候可能還沒有10萬，五六萬就搞起來了，幾年以后10個(gè)億。他們是怎么做的？他們往往是在把已知條件還沒有搞完全的情況下就開始行動(dòng)了，在行動(dòng)的過程中不斷地制造，不斷地尋找已知條件。
這才是中國人的思維方式，做了再說，在做的過程中不斷地完善，不斷地修正，不斷地調(diào)整。
這就是中國的企業(yè)家。他們之所以最后贏利，就是因?yàn)樗麄兊内A利模式是開放的。他們已知條件是不夠的，恰恰是他們已知條件不夠，才造成了他們無限的空間，從10萬能變成10個(gè)億。
一切都在運(yùn)動(dòng)中去調(diào)整，去捕捉，去看透。他們知道，一下子是看不透的，他不一定知道該不該投，不一定知道該不該做，只是感覺可以，就開始做了，然后就越做越多，越滾越大。
但是這一路的過程中他們得提心吊膽，他們得時(shí)時(shí)盯著，時(shí)刻注意著，這種投入和付出不是一般人所能想象，因?yàn)樗麄冎雷约旱囊阎獥l件不足。
所以我們很多投資人和很多老板是有易經(jīng)和陰陽思想的，他們知道自己很多東西不知道，就在這個(gè)過程中保持高度的警覺性和覺知力。?
雖然很多老板在企業(yè)的時(shí)間不多，但是他們的心一刻都沒有離開他做的事。否則他們的工廠就得完蛋。他們知道要隨時(shí)隨地捕捉新信息，捕捉已知條件。
我們打工者的贏利模式是收斂的。5000元，再加上獎(jiǎng)金，7000元不少了吧？再多一點(diǎn)，10000到頂了吧？你怎么算都不可能從5000塊算出10個(gè)億來啊。
這種收斂的思維，這種一切要等已知條件具備了才解題的思維害了很多朋友。
所以我們?cè)诠芾碇胁灰俜高@種錯(cuò)誤了，不要等已知條件都具備了才去做，也不要以為哪個(gè)時(shí)候會(huì)做到已知條件完全具備，這是不可能的事情。
我們中小企業(yè)的管理者要去掉一蹴而就、一步到位的思想。切忌一步到位，也不可能一步到位。
在這個(gè)問題上，我們好多企業(yè)家包括很多管理者都犯了一個(gè)錯(cuò)誤——就想做一錘子買賣，就想一步到位。
如果到不了位，他就認(rèn)為是制度不完善，他就認(rèn)為是人才沒有用，他就認(rèn)為是計(jì)劃沒作準(zhǔn)。
他不知道，他的企業(yè)這個(gè)樣子，不是人才的問題，不是制度的問題，不是計(jì)劃的問題，真正的問題是變量太多，而且這個(gè)變量許多是還沒有發(fā)生的。
我說我們周圍有很多我們不知道的東西，是指已經(jīng)發(fā)生了的。在我們周圍還有很多沒有發(fā)生的，即將發(fā)生的不知道的東西，這才更害人。?
沒有發(fā)生，我們根本都找不著，但是一做就發(fā)生了。所以一定要明白，做管理切忌一步到位，要懂得滾動(dòng)式發(fā)展、互動(dòng)式發(fā)展，要避免直線思維。
