一、業(yè)績控制是人事部和財務部共同的首要職能
財務部門通過財務數(shù)據(jù)對成本的直接控制和通過業(yè)績考核實施的對成本的間接控制就構成了一個完整的成本控制體系。
或者說財務對整個工廠經營業(yè)績的評估，和人力資源部門對各部門、各個崗位的業(yè)績評估，就構成了一個完整的業(yè)績控制體系。
業(yè)績控制和成本控制是一件事情的兩種說法，一枚硬幣的兩面，企業(yè)里的這枚硬幣就是企業(yè)利潤。
所以，從這點而言，拋開人力資源部門和財務部門在日常工作中的很多不同點，兩者在本質上都有一個共同的職能：對企業(yè)贏利從崗位到部門直到整個工廠進行數(shù)據(jù)化的控制。
它們不直接生產產品，貢獻利潤，但直接生產產品、貢獻利潤的人和部門沒有它們的評估和控制，就會像脫韁的野馬，盡管能給我們帶來狂奔的美感，但不會給主人帶來真正的利潤。
二、動作控制、數(shù)據(jù)控制、標準控制三位一體
財務的成本控制和人事的考核都是數(shù)據(jù)化的，它與計控部的控制方式不同，計控部門的控制是動作化的，沒有計控部的工作指令，采購、發(fā)料、生產這些活動都會終止。
計控部門是通過發(fā)出一個個的工作指令這種具體的動作，來控制相關部門的動作的，可以稱之為動作對動作的控制，簡稱為動作控制。因為這種動作控制是順著生產流程走的，所以也叫流程控制。
而數(shù)據(jù)化的控制都與目標相關，而且是統(tǒng)計的結果，也就是說，它并不關心單個動作，而是對單個動作產生的效果進行數(shù)據(jù)化的衡量，然后統(tǒng)計多次動作的總的結果，與目標進行對比，達到控制的目的。
這是一種更精確、更全面的控制方式。
計控部的動作控制，財務與人事的數(shù)據(jù)控制都離不開技術和品質部門制定的標準，可以說技術部門輸出的物料清單、標準工時、產品圖紙、工藝流程、作業(yè)指導書、檢驗標準等是各個部門工作和控制的標準，離開這些標準，所有的控制將失去依據(jù)。
作為標準執(zhí)行部門的品質部與技術部門一起構成了工廠控制的第三種力量：標準控制。
三、企業(yè)的控制源是老板和核心層形成的核心團隊
標準控制實際上是所有控制的基礎，因為沒有它，控制將在人與人之間展開，控制就成為一場人事斗爭，甚至演變?yōu)槠髽I(yè)政治，失去控制的本意。
很多企業(yè)高薪聘請人事經理在企業(yè)進行管理變革的失敗提醒我們，工廠型企業(yè)離開對具體的生產活動的關注、改善和變革，單純地進行人與人之間的關系調整是難以成功的，因為工廠是流程化的組織，所有的人都通過具體的生產活動的流程串聯(lián)起來，他們之間的關系首先是流程前后的關系，改善或者變革他們的關系，必須從流程出發(fā)，從對具體的生產方式的分析出發(fā)否則是不會成功的。
因為他們心態(tài)改變了，人事關系改善了，但一回到舊式的生產方式中，就一切又都會回到從前。
而改變這種生產方式，首要的工作就必須從技術部門切入，因為生產是圍繞它而展開的。生產的目的就是產品的實現(xiàn)。
有了標準控制作基礎、動作控制管過程，數(shù)據(jù)控制抓結果，工廠的控制體系就基本成形了，但正如一臺再漂亮的車，離開司機自己動不起來一樣，工廠三大控制力量離開了控制的源頭，也不能自己運轉。
企業(yè)的控制源就是老板和核心層形成的團隊。
四、稽核部門是整個控制體系的督戰(zhàn)隊
老板和核心層形成的核心團隊對整個系統(tǒng)要形成控制作用，還必須借助于稽核的力量，稽核部門是核心團隊檢查企業(yè)內部各單位是否認真執(zhí)行控制源發(fā)出的每道指令的督戰(zhàn)隊，同時也起著協(xié)助各管理部門將標準控制、動作控制，數(shù)據(jù)控制落實到位的作用。
