家茂五金產(chǎn)量提升攻關(guān)動(dòng)作分享：
（一）生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)
生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)每天9:00—9:30召開，歐博項(xiàng)目組進(jìn)駐的第八天就開起了每日的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，共下達(dá)會(huì)議決議297項(xiàng)，完成會(huì)議決議281項(xiàng)，完成率達(dá)95%。會(huì)議起到快速協(xié)調(diào)、落實(shí)責(zé)任、解決問題的作用，并樹立起新成立的PMC部的權(quán)威。
（二）下達(dá)周計(jì)劃及日計(jì)劃
（1）前期由生產(chǎn)部與PMC一起制訂周計(jì)劃和日計(jì)劃。
（2）設(shè)立表單，由生產(chǎn)部各車間填寫產(chǎn)品工序交接單并簽名。
（3）每天17:15對各工序的產(chǎn)品結(jié)存數(shù)進(jìn)行登記。（PMC計(jì)劃員、稽核員、倉管員共同參與）
（4）前期根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場的實(shí)際，及時(shí)調(diào)整明天日計(jì)劃，PMC逐漸得到成長。
（5）派工卡。以前沒有派工卡，員工不清晰做什么和做多少?，F(xiàn)在將各工序、各時(shí)段應(yīng)該達(dá)成的產(chǎn)量以派工卡的形式給到員工，然后再由員工根據(jù)實(shí)際完成情況填寫數(shù)量，便于產(chǎn)品進(jìn)度的跟進(jìn)和分析。
（三）異常處理
1.生產(chǎn)異常處理控制卡
①明確規(guī)定異常出現(xiàn)時(shí)，各部門的反應(yīng)方式和時(shí)間，以及相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。當(dāng)人員、設(shè)備、模夾具、物料、圖紙、品質(zhì)、訂單等出現(xiàn)異常時(shí)，各部門都能按照生產(chǎn)異常處理控制卡進(jìn)行快速反應(yīng)，不再會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。
②PMC可及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，合理調(diào)配資源。
2.設(shè)備、模具保養(yǎng)點(diǎn)檢表
①早會(huì)由主管宣讀設(shè)備、模具保養(yǎng)點(diǎn)檢表中的事項(xiàng)，讓員工養(yǎng)成規(guī)范做事的良好習(xí)慣。
②設(shè)備和模具得到了保養(yǎng)。
③減少了異常事故，提高了生產(chǎn)效率。
3.建立設(shè)備（模具）異常處理作業(yè)程序
①建立目視化異常處理機(jī)制，出現(xiàn)異常，立即通過紅、黃、白三種顏色的紙片將不同程度的異常標(biāo)示在設(shè)備旁，便于相關(guān)部門快速處理。
②每天16:00—16:10各車間提報(bào)物料異常信息。
③稽核員每兩小時(shí)對所有看板進(jìn)行跟進(jìn)稽查落實(shí)責(zé)任。
4.作業(yè)指導(dǎo)書
重新制訂作業(yè)指導(dǎo)書，加入“三要素”（怎么做、誰檢查、怎么獎(jiǎng)罰）并每天早會(huì)由主管進(jìn)行宣讀，主管、稽核員對員工的操作進(jìn)行檢查，對沒有按要求操作的人員進(jìn)行問責(zé)，員工作業(yè)有了標(biāo)準(zhǔn)并減少了質(zhì)量異常，提高了效率。
設(shè)置設(shè)備（模具）異常處理看板，各車間工作計(jì)劃看板，各車間巡查記錄看板，各車間品質(zhì)紅、黃牌警示看板。目視化管理下，讓責(zé)任無處可逃（稽核員每兩小時(shí)跟進(jìn)一次）。
（四）產(chǎn)能攻關(guān)
1.直縫焊攻關(guān)（焊接技術(shù)培訓(xùn)、新人培訓(xùn)）
①二次進(jìn)行兩周內(nèi)的新員工座談、動(dòng)員。
②取消師傅帶徒弟獎(jiǎng)，把獎(jiǎng)金發(fā)給學(xué)得快的員工。
③新員工原來只有一到二級，現(xiàn)在鼓勵(lì)他們學(xué)會(huì)可以直接到五級工。
④主管現(xiàn)場指導(dǎo)，培訓(xùn)新員工（獎(jiǎng)勵(lì)主管）。
⑤獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)量高的員工、學(xué)得快的員工。
⑥稽核辦把員工的操作過程拍攝成DVD作為教材。
⑦增加一臺設(shè)備。
2.精拋攻關(guān)
①成立機(jī)動(dòng)小組加班解決拋光瓶頸工序的缺員問題。
②解決員工的顧慮（設(shè)立專職檢驗(yàn)）。
③對每天完成超產(chǎn)的前三名員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
3.工序與工段重組
①噴砂工序與噴涂線的重組。原來噴砂工序?qū)贈(zèng)_壓車間，噴涂線屬包裝車間，上下工序之間缺少溝通、銜接，導(dǎo)致噴涂線每天加班，且產(chǎn)量低。后來將兩工序重組歸包裝車間管理，重組前產(chǎn)量為1800～2500PCS/日且要加班，重組后產(chǎn)量升為3800PCS/日。（對包裝車間負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)）
②水壺工段與奶杯工段重組。原來水壺工段（12名員工）與奶杯工段不屬同一車間，后將兩工段整合進(jìn)沖壓車間，培養(yǎng)一崗多能的員工，解決目前缺員的局面。
③關(guān)鍵工序做結(jié)存。為解決工序待料的問題，關(guān)鍵工序做適當(dāng)?shù)膸齑鏉M足銷售計(jì)劃的達(dá)成。（對完成多的車間負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)）
每臺機(jī)器設(shè)備都設(shè)崗位工序派工卡及關(guān)鍵設(shè)備的操作拍成DV光盤。
（五）改變員工
1.提高員工對公司的認(rèn)同度
①早會(huì)制度的建立，重點(diǎn)宣導(dǎo)公司變革的目標(biāo)。
②員工生日晚會(huì)（總經(jīng)理親自參加）。
③元旦籃球比賽、呼啦圈接力比賽。
④早餐的開設(shè)及宿舍免費(fèi)提供熱水。
⑤豐富業(yè)余生活（放DVD、卡拉OK)。
2.員工行為規(guī)范的改變
①從原來93項(xiàng)行為準(zhǔn)則中提煉出10項(xiàng)組成“十不準(zhǔn)”，有效地規(guī)范員工的行為。
②設(shè)立吸煙區(qū)，改變員工到處吸煙的習(xí)慣。
③匯報(bào)工作的內(nèi)容也進(jìn)行書面化。（利用管理的三要素）
（六）數(shù)據(jù)體現(xiàn)
說明：
(1）變革前日均產(chǎn)量1615PCS到現(xiàn)在的日均產(chǎn)量3300PCS，提高了1685PCS，比變革前提升了104%。
(2）生產(chǎn)人員的人均工資從10月份1423元/月，11月份1867元/月，12月份2221元/月，12月份比變革前（10月份）提高了798元/月，比變革前（10月份）提升了56%。
（七）家茂公司股東龐小姐的分享
有句話叫“佛度有緣人”。我們能夠跟歐博合作，能夠得到曾教授的指導(dǎo)和張焰老師每天非常用心用力的指導(dǎo)，在短短的兩個(gè)月里發(fā)生這么大的變化，是我們意料之外的，也是我們意料之內(nèi)的。
為什么這樣說呢？我們從第一天看到曾教授那本細(xì)節(jié)控制的書，和第一次在順德聽了曾教授一個(gè)下午的課，我們就認(rèn)定曾教授是能夠救我們企業(yè)的。
我們的工廠其實(shí)開了十多年，我們一直都在學(xué)習(xí)管理，我們自己也經(jīng)?？匆恍┕芾淼臅蛥⒓右恍W(xué)習(xí)的課程，但是沒有找到真正能夠解決我們問題的辦法。
自從結(jié)識了歐博之后我們才知道原來我們的問題在哪里，而且我們得到了曾教授的思想、方法和工具動(dòng)作的指導(dǎo)，所以我們有信心在未來的幾個(gè)月里面能夠把我們這場變革做得更好。歷史學(xué)家評論：如果沒有雍正的嚴(yán)治，就沒有乾隆的盛世。如果沒有曾教授的指導(dǎo)，就沒有家茂未來的發(fā)展。
（八）現(xiàn)場點(diǎn)評
這個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)作中重點(diǎn)抓住了兩個(gè)方面。
第一，約束。幾乎每個(gè)表單都有三要素。三要素是很約束人的：標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任，每個(gè)表單后面都配三要素。
企業(yè)目前不是缺表單、缺文件，而是缺三要素。你搞一個(gè)文件，搞一個(gè)作業(yè)指導(dǎo)書，作業(yè)指導(dǎo)書上面沒有規(guī)定誰去檢查、怎么獎(jiǎng)罰，那有什么用呢？因?yàn)槿魏我粋€(gè)表單都有一個(gè)填什么、怎么填、做什么、怎么做的問題，所以都要設(shè)檢查，都要設(shè)獎(jiǎng)罰，哪怕獎(jiǎng)罰一塊錢、五毛錢都是好的。
三要素約束人是很到位的，就像交警要靠紅燈、電子眼、罰單三要素一樣。紅燈是標(biāo)準(zhǔn)，電子眼是制約檢查，罰單就是責(zé)任追究，三者缺一不可。
第二，調(diào)動(dòng)。它調(diào)動(dòng)員工的動(dòng)作也有很多，如籃球比賽、生日晚會(huì)、早會(huì)制度、業(yè)余生活，以及攻關(guān)活動(dòng)等。
這個(gè)項(xiàng)目上的老師們是完全理解了歐博思想的。什么思想呢？就是通過事情改變?nèi)?。你不要天天?xùn)人，你給他在事情上去定一些規(guī)則，然后去抓執(zhí)行就好了，這樣才能真正地改變?nèi)恕?/span>
最后員工的工資人均一個(gè)月增加了將近800元錢，你說員工配不配合？老板的產(chǎn)量翻了將近一番，老板能不高興呀？
所以企業(yè)跟員工真是一種互惠互利的關(guān)系，這是做管理必須抱定的一個(gè)指導(dǎo)思想。
很多管理人員知道泰勒，但是不知道泰勒為什么搞科學(xué)管理。當(dāng)時(shí)的美國，所謂的勞資矛盾也是非常尖銳的，很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家、社會(huì)學(xué)家在研究、探討這個(gè)問題。泰勒就認(rèn)為不是靠什么革命來解決的，他認(rèn)為勞資矛盾之所以那么深，是因?yàn)槠髽I(yè)的效率太低。
效率低，企業(yè)方?jīng)]有好處，員工也沒有好處。泰勒認(rèn)為只有提升效率。提升效率可以讓企業(yè)方和員工都得利，這是解決矛盾的最好方法。所以泰勒就研究如何提升效率，研究工人的動(dòng)作，最后他找到了方法。工人動(dòng)作改了以后，效率大幅度提升。
這是泰勒進(jìn)行科學(xué)管理的一個(gè)指導(dǎo)思想，他想解決一個(gè)社會(huì)問題：企業(yè)方跟員工的矛盾。我們要相信，我們通過管理變革是可以讓企業(yè)方獲利的，你看，產(chǎn)量翻一倍；也可以讓員工獲利，人均提升800元的工資。人均提升800元，這對企業(yè)來講不是小事情。大家都能得利，一定要抱著這么一種指導(dǎo)思想去看管理問題。
現(xiàn)在企業(yè)里面很多做管理、搞變革的人就有這個(gè)毛病，好像要么我就幫老板說話，要么我就幫員工說話。你為什么要這樣看待問題？為什么要把這看成對立的呢？為什么不認(rèn)為他們是可以連成一體、可以同步增長的呢？要從哪里切入？從效率切入。
