（一）迪歐家具公司稽核動作分享
（1）6月29日召開稽核競聘會，7月6日1名稽核副主任和3名稽核員到位，至今有7名稽核員開始運作；稽核中心距該報告截止日已運行162天。
（2）以會議決議、表單和看板填寫為開展稽核工作的切入點，每檢查一件事皆要記錄在稽核檢查表上，并要求被稽核人簽字確認。
檢查什么、檢查的結果都要在稽核記錄表上，檢查的內(nèi)容填在問題描述處理結果上。
（3）每天19:00—19:30召開稽核碰頭會（稽核中心隨生產(chǎn)部門實行兩班倒），每天晚上的碰頭會上對稽核員提交的稽核檢查表進行審核，并進行稽核技巧培訓。
（4）每天23:30分前將稽核日志發(fā)送至歐博，并OA給黃總、生產(chǎn)中心總監(jiān)、品質部經(jīng)理及生產(chǎn)經(jīng)理。
每天稽核的情況、被稽核的人、要稽核的內(nèi)容、被稽核的部門都在左邊，稽核結果在右邊，出現(xiàn)問題沒有合格的寫上去，下整改通知書，要求限期整改。
（5）每周六下午召開稽核專題會，稽核副主任主持，稽核員進行周工作總結，稽核副主任和老師進行點評、指導并確定下周的稽核工作重點。
（6）每周三早上將上周的稽核戰(zhàn)報、案例分析會、周稽核獎罰匯總表張貼于管理變革公告欄（面子處罰：樂捐項分解張貼于各車間）。
稽核戰(zhàn)報就是檢查了多少部門，檢查了多少次，合格有多少，不合格有多少，都有一個比例，然后有一個排名。
案例分析：
11月19號，售后服務部接到蘭州客戶投訴41JHJ小柜側板、背板相差6個厘，共26套要求退貨。經(jīng)查，當批次產(chǎn)品在生產(chǎn)流動過程中，木工試裝員在第一次試裝41JHJ小柜時，發(fā)現(xiàn)了問題，并填寫了內(nèi)部聯(lián)絡單交技術部。但木工試裝員并未對技術部更改后的產(chǎn)品進行二次試裝。當此批號產(chǎn)品流入安包裝試裝時，安包裝試裝員再次發(fā)現(xiàn)了側、背板誤差的問題，但試裝員覺得問題不大未作處理，也未通知品檢檢驗就發(fā)貨了。
通過案例分析，我們除了進行必要的處罰外，建立了相應的糾正預防機制：
安包裝增加拆裝產(chǎn)品試裝檢驗表，品檢員及試裝員簽字確認，加強試裝員與品檢員的橫向控制。木工對返工產(chǎn)品及工藝更改產(chǎn)品必須進行第二次試裝，品檢員及試裝員簽字確認，實施橫向控制。
（7）每周六下達周稽核任務書。周稽核任務書體現(xiàn)稽核中心每周每天每人所負責的稽核內(nèi)容；每個稽核員半月或一個月現(xiàn)場蹲點在固定車間，綁定蹲點車間的重點控制卡，每天反復稽核（蹲點式稽核）。
每一周我們要查什么？查我們推出的制度，推出的這些流程的執(zhí)行情況，以及我們的決議，抓住重點進行抽查稽核，這是一周的重點。
蹲點稽核是迪歐的一個特點，就是我們發(fā)現(xiàn)一個疑難問題，就派一個稽核員蹲在這個地方，蹲一個月，每天反復查它，最后就把問題解決掉了。這種方式對于品質改善起到了非常大的作用。
（8）要求每個稽核員每周收集1～2個稽核案例，稽核副主任從中選取一個比較有代表性的案例，召集相關責任人就案例進行分析，會議由案例收集者（稽核員）主持，老師與副主任把關并就案例進行培訓。就是讓稽核員找案例，由稽核員開案例分析會。
（9）根據(jù)動作控制卡、攻關方案制訂稽核控制卡?；丝刂瓶ㄖ芯突说膬?nèi)容、稽核的方法、稽核的頻率、稽核的時間等作了嚴格規(guī)定。為了查首件檢驗有沒有作，每天上午一次、下午一次、加班一次，8:00—12:00查一次，2:00—5:00查一次，分得很細。
（10）每周二15:30稽核副主任向總經(jīng)理匯報上周稽核工作，人的問題交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理在周管理變革例會上進行點名教育。
（11）推行執(zhí)行力PK方案，將重點控制卡綁定推行主導人，稽核統(tǒng)計執(zhí)行率并獎（現(xiàn)金）罰（黃旗）。執(zhí)行率PK日統(tǒng)計表就是對檢查項達成比較多的進行現(xiàn)金獎勵。每天進行執(zhí)行率的PK，從檢查32項，不合格2項，合格率是93.75%，到檢查14項，不合格為零，合格率達到100%。這個就是每天進行PK的結果。
（12）匯總制作每個部門/車間/工序的稽核重點，并張貼在每個部門/車間/工序的工作崗位上，讓被稽核人時時刻刻謹記“稽核員將會來查我什么，我在迪歐上班我就要做好什么”。
（二）效果體現(xiàn)
月產(chǎn)量上升33%，生產(chǎn)部人均產(chǎn)值上升31%，材料占產(chǎn)值比例下降13.7%；車間返工費用由原來的43571元/月下降至現(xiàn)在27153元/月，下降37.7%。
生產(chǎn)部人均工資油墨車間平均每人上漲960元，白坯車間平均每人上漲331元，包裝車間平均每人上漲303元。生產(chǎn)部工資總額占總產(chǎn)量值的比重下降31%。生產(chǎn)周期由原來的26天縮短為現(xiàn)在平均23.2天，平均縮短2.8天。
質量方面來料檢驗合格率由原來的77.9%上升至現(xiàn)在的94.5%，上升了16.6%個百分點，產(chǎn)品制程一次檢驗合格率由原來的68.7%上升至現(xiàn)在93.3%，上升了24.6個百分點，客戶投訴下降147次。
訂單準交率由原來34%上升至89%，提升55個百分點。員工流失率由原來8%下降到2%，下降6個百分點。能取得上面的成績稽核的檢查功不可沒。
（三）點評
稽核就是反反復復地檢查。在迪歐的案例中，他們還推出了蹲點式稽核的動作，即派一名稽核員對疑難問題點進行蹲點，一個月之內(nèi)反反復復地就查這個車間的這個事，迫使這個問題最終得以解決。
從管事的角度而言，這樣的管理成本的確很高，而且，如果所有的問題多靠蹲點稽核來解決，企業(yè)也支付不了這么高的成本。但蹲點稽核為什么在迪歐發(fā)揮了很大作用呢？為什么迪歐并沒有產(chǎn)生所有的問題都要靠蹲點式稽核來解決的現(xiàn)象呢？
稽核的本質是改人而不是改事，它是通過事來改人。人改過來之后，并不是這個人所做的所有事情都要我們?nèi)绱烁呙芏鹊厝z查的。這就是稽核的奧妙和價值。
從管事的角度說，它是高成本的管理；從管人的角度說，它是低成本的管理。因為它一旦將人改過來了，人們形成了新的工作習性，就會自動自發(fā)地去做你安排的工作。到了自動自發(fā)階段，不是別人在管他，而是好的習性在控制他，這樣的管理成本是很低的。但為了達到這一步，習性改造過程中，我們就要舍得成本，頻繁檢查，甚至蹲點檢查。
這也體現(xiàn)了做十件事解決一個問題的歐博精神，體現(xiàn)了一種笨拙精神。
