一、要懂得把企業(yè)的具體事務(wù)從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來
“領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事”意味著要將事情從領(lǐng)導(dǎo)的手中分出去。因為我們很多企業(yè)的現(xiàn)狀，就是領(lǐng)導(dǎo)既管人又管事，廠長既管經(jīng)理、主管、班組長，又管購買物料、車間工作、質(zhì)量問題，幾乎什么都管。
廠長們經(jīng)常簽字，但是，如果你堵住那個正在簽字的廠長問一問：“你簽字的時候真的了解情況嗎？”他不一定能夠回答上來。
所以，領(lǐng)導(dǎo)管事，從理論上來講沒有什么不可以的，但前提是領(lǐng)導(dǎo)必須事事清楚、事事認(rèn)真。這做得到嗎？做不到。
廠長簽字決定買某種物料，但要回答倉庫究竟還有沒有這個物料、該不該買，他是完全寄望于倉管員的。
如果這個倉管員是認(rèn)真的，那么他報給廠長的物料信息就是準(zhǔn)確的；如果倉管員是不負(fù)責(zé)任的，報的數(shù)字是假的，物料就不該買。
所以，我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)要想把事情管好，要靠那些不是領(lǐng)導(dǎo)的管理者。你的生產(chǎn)安排要正確，靠你的計劃員真實地掌握車間的狀況。如果計劃員、跟單員提供的信息是錯誤的，廠長的決策就是錯誤的。
如此說來，與其說領(lǐng)導(dǎo)在管事，還不如說那些不是領(lǐng)導(dǎo)的管理者在管事更為準(zhǔn)確。
我們提出要把企業(yè)的具體事務(wù)從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來，不讓領(lǐng)導(dǎo)去隨意表態(tài)，是因為領(lǐng)導(dǎo)本身就沒有真正在管事情，本身就管不好那些具體事務(wù)。
既然領(lǐng)導(dǎo)們是靠下面那些不是領(lǐng)導(dǎo)的管理者在管事，比如倉管員、計劃員、品管員、物控員等，那還不如明確靠他們，因為不明確的話，責(zé)任都沒法追究。
如果事情是靠計劃員、倉管員等在管，但名義上又是領(lǐng)導(dǎo)在管，出了問題，你處罰計劃員、倉管員合理嗎？不合理。因為他們會說：“這是廠長決定的?！钡珡S長憑什么作決定呢？
是憑計劃員、倉管員等提供的信息。他們把一個錯誤的信息告訴廠長，廠長能正確決定嗎？
最后廠長說：“我不知道情況啊，我哪里知道是這么個樣子??！”而且最關(guān)鍵的問題是，如果廠長覺得委屈，你能處罰廠長嗎？你敢處罰廠長嗎？
那么多的事情壓在廠長身上，他負(fù)不了那么大的責(zé)任，他大不了跟老板說："我沒辦法，老板你看著辦吧，大不了我走人。"
結(jié)果，明明該負(fù)責(zé)的是那個倉管員，他不負(fù)責(zé)了，他把事情推給了廠長，而老板又不好把廠長怎么樣。最后，所有的事情都沒有責(zé)任人。
所以，把企業(yè)的具體事務(wù)從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來，是因為我們想有真正的責(zé)任人。
如果領(lǐng)導(dǎo)隨意介入很多具體事務(wù)的決策當(dāng)中，他就可以今天這樣決定，明天那樣決定，那流程、規(guī)則還有權(quán)威嗎？沒有。領(lǐng)導(dǎo)一表態(tài)，就要顯示領(lǐng)導(dǎo)的與眾不同，隨意性就開始了，流程規(guī)則就很難一板一眼地走了。
所以，流程管事要減少領(lǐng)導(dǎo)對事情的干預(yù)，換成另外一句話就是“限制領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力”。
要想讓管事的人擔(dān)得了責(zé)任，就必須給管事的人以權(quán)力，你給了他權(quán)力，你的權(quán)力就會受到削弱，甚至是剝奪、限制，你就會不舒服。你不舒服就不會配合，如果一定要你配合，你就會反感，就會反對，就會對一件事情從理論上的認(rèn)同，走向?qū)嵺`上的對抗。
因為有一個“我”在里頭，這個“我”是每個人的“自我意識”。不是每一個人都愿意為了企業(yè)去放棄自我的一些習(xí)慣和權(quán)力的，佛家把這個叫“我執(zhí)”。
每個人都有“我執(zhí)”，都想執(zhí)著于一些東西，執(zhí)著于權(quán)力，執(zhí)著于感覺。所以，流程管事的難點之一就是領(lǐng)導(dǎo)要懂得自律，懂得服從規(guī)則。
我們放棄自己的權(quán)力，把權(quán)力交給那些管事的人，是為了把責(zé)任也放下去。你把權(quán)力拽著，他就沒有責(zé)任，最后還是壞你的事。
我們擁有權(quán)力，但無法承擔(dān)責(zé)任，最后誰的責(zé)任都追究不了，我們的企業(yè)有好結(jié)果嗎？
具體怎么做呢？要限制領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，要讓更高一層的領(lǐng)導(dǎo)去介入。這就是個辯證法，明明我們最終是要剝奪領(lǐng)導(dǎo)的管事權(quán)，我們一開始還要讓更高的領(lǐng)導(dǎo)介入，因為下面的領(lǐng)導(dǎo)只有上面的領(lǐng)導(dǎo)管得了。
我們有個客戶叫星云傳動。有一次，他的供應(yīng)商送物料過來，比采購單的量多了10%，倉管員請示了計劃經(jīng)理后，收了這批物料。
過后處罰倉管員和計劃經(jīng)理時，兩人都不服，倉管員認(rèn)為有領(lǐng)導(dǎo)表態(tài)，計劃經(jīng)理認(rèn)為反正要用，都有道理。
最后，老總一句話：“流程大過總經(jīng)理，制度大過董事會?！贝蠹也虐察o下來。
老總告訴大家，既然流程有規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)就不應(yīng)表態(tài)，倉管員也不要請示領(lǐng)導(dǎo)，按流程做即可。這對樹立流程權(quán)威、限制領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力起了很大作用，變革效果十分明顯。
所以，一個企業(yè)變革真要成功，老板一定要介入，介入什么呢？不是介入流程探討，不是介入表格制訂，而是介入對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的限制。
你出面才限制得了，你不出面，僅僅是那個流程限制不了誰。所以，變革要成功，要有人保駕護(hù)航，這個人是老板。當(dāng)然，也包括高管。
老板和高管在理念上要一致，要同心同德，為變革掃平障礙。當(dāng)下面那些經(jīng)理們、主管們動不動就違反流程的時候，要告訴他們：你們要懂得新的游戲規(guī)則——流程大過總經(jīng)理，這就是新的游戲規(guī)則。
歷史上有一個商鞅變法的故事。商鞅時期的中國有七個大國，還有很多小國，為什么秦國在這么多國家里一下子強(qiáng)盛了呢？就是因為商鞅變法。
所有的歷史學(xué)家都認(rèn)為，秦國之所以能吞并六國，源于商鞅變法。商鞅變法的成功離不開當(dāng)時的國君秦孝公。
秦孝公和商鞅變法之所以能成功，就是實施了領(lǐng)導(dǎo)管人、制度管事的分工：秦孝公管人，商鞅管事。
如果秦孝公管人管不好，商鞅管事就無法管好，因為變法牽涉到一撥兒老臣子，秦孝公做得非常到位，他把人心牢牢地抓住，讓商鞅放手去改變這個國家的事情。
管人管事相分離，老板一定要管人，秦孝公就是秦國的老板，把人統(tǒng)一起來了，事情當(dāng)然就好放手做了。
商鞅變法的成功絕對不是商鞅一個人的功勞，甚至可以說，秦孝公和商鞅兩條線分開來抓才是關(guān)鍵。
所以，變革要成功，老板要投入，把一撥兒領(lǐng)導(dǎo)特別是老領(lǐng)導(dǎo)們團(tuán)結(jié)起來，統(tǒng)一起來。
老板不要去探討流程，但是，你要注意領(lǐng)導(dǎo)們在流程推動過程中的情緒，老板要告訴領(lǐng)導(dǎo)們，領(lǐng)導(dǎo)少管事是為了讓別人多擔(dān)事。
二、要發(fā)揮企業(yè)中不是領(lǐng)導(dǎo)的管理者的作用
流程管事的含義是指流程中的那些不是領(lǐng)導(dǎo)的管理者管事，千萬不要以為定了個流程就把事情管住了。流程管事誰是主體？流程不是主體，流程是死的。
我們經(jīng)常說：制度是死的，人是活的。那么流程管事中的這個主體是誰呢？是那些不是領(lǐng)導(dǎo)的管理者。
倉管員提供的信息不準(zhǔn)的話，廠長的簽字就是亂簽字；計劃員、跟單員提供的信息不準(zhǔn)的話，廠長作計劃就會抓瞎。企業(yè)里面真正決定一件事情好壞的人是那些不帶“長”的管理者。
所以，流程管事就是讓他們管事，讓采購員、倉管員、計劃員、品管員、物控員等管事，他們不帶“長”，卻是管理者，因為他們?nèi)枪芾韻徫?，只是沒有直接下屬而已。
雖然不是官，不是領(lǐng)導(dǎo)，這些人是管事的主力軍，要想管好事情，一定要用好他們。
這意味著我們管好事情的指導(dǎo)思想是要讓這些不帶“長”的管理者盡到責(zé)任，把他們的積極性和作用充分發(fā)揮出來。流程管事做得好不好，關(guān)鍵在于他們的作用能不能發(fā)揮、他們有沒有權(quán)力、他們擔(dān)不擔(dān)責(zé)任。
關(guān)鍵問題是，如何讓他們發(fā)揮作用呢？要他們發(fā)揮作用，首先，領(lǐng)導(dǎo)就不要隨便插手，領(lǐng)導(dǎo)一插手，他們就會把責(zé)任推得干干凈凈；領(lǐng)導(dǎo)不插手，他們就沒有地方去推責(zé)任了。
其次，一定要把流程定好。流程是為這些不是領(lǐng)導(dǎo)的管理者服務(wù)的，不是為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的。
我們很多的企業(yè)在這個問題上犯錯誤：都是幾個領(lǐng)導(dǎo)在定流程。為什么呢？領(lǐng)導(dǎo)們以為流程是為自己服務(wù)的，以為就是為了規(guī)范下屬行為的，不理解流程其實是對下屬的授權(quán)，當(dāng)然也包括授責(zé)。
可以說，做領(lǐng)導(dǎo)的其實不需要流程，領(lǐng)導(dǎo)管人管事憑身份就可以了，還要什么流程呢？真正要流程的，是那些不帶“長”的管理者。你不定流程，不帶“長”的管理者就沒有權(quán)力去管。
不相信你去問倉管員：“車間的人來領(lǐng)料，為什么沒有領(lǐng)料單也讓他拿了就走呢？”
倉管員會說：“我問他要領(lǐng)料單，他就惡狠狠地問我算老幾？有一次，我跟他爭了起來，結(jié)果東西拿走了，還罵了一句娘才走?！?/span>
這就是很多基層管理者的無奈，因為他們在員工的心目中不是領(lǐng)導(dǎo)，沒有資格管，沒有權(quán)力管，最后只好不管。
所以我們要知道，企業(yè)不搞流程，單憑身份作管理，那些不是領(lǐng)導(dǎo)的管理者就沒有辦法管事，因為他們不帶“長”，憑身份這些人沒有資格管。所以，你必須定流程，流程中規(guī)定他要管什么，靠流程來授予權(quán)力。
再舉一例：品管員為什么跟車間的人屢屢吵架？就是因為在車間的人心中，你品管員算老幾??？車間的人認(rèn)為你就是普通管理人員，說不定他還是一個車間主管，甚至他跟老板都很多年了，你有什么資格管他？
所以，流程是倉管員、品管員、計劃員等不帶“長”的管理者作管理的武器，是他們的工具，流程不是領(lǐng)導(dǎo)的工具。我們討論流程、設(shè)計流程，就要明白，不從領(lǐng)導(dǎo)角度出發(fā)，而從這些基層管理者的角度出發(fā)，就不要幾個領(lǐng)導(dǎo)關(guān)起門來定流程，就要讓基層管理者參與討論，就要讓他們掌握，成為他們的工具。
不要只是幾個領(lǐng)導(dǎo)夜夜加班，像搞密謀一樣，然后公布，就以為制度化了，流程化了，還蓋一個受控的章。你控誰呢？誰都控不住。所以，一定要明白流程管事的主體是誰。
我們按流程做事，就不需要請示領(lǐng)導(dǎo)了。因為流程中有明確規(guī)定：這個怎么做，那個怎么做，到了這個時候你做什么，到了那個時候他做什么，有規(guī)定的。
流程管事最大的特點是：避免我們事事請示領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的流程有沒有走起來，就看下面的人是不是還經(jīng)常請示領(lǐng)導(dǎo)，如果下面的人還是經(jīng)常請示領(lǐng)導(dǎo)，那流程基本上就沒有用，沒有走起來。
所以，流程管事就是要讓企業(yè)形成按規(guī)定做事的企業(yè)文化。大量的企業(yè)是按命令做事，這叫領(lǐng)導(dǎo)式管理：權(quán)力來源于身份。
企業(yè)小的時候這樣做沒問題，企業(yè)大了以后，必須更多地讓權(quán)力來源于規(guī)定，這是大家都能做好事的前提。因為這意味著更多的人擁有了做事管事的權(quán)力，這就是流程管事的真正魅力。
當(dāng)然，流程剛開始推行時，人們有不清楚的地方，或流程有漏洞，或者大家對一個流程的理解有分歧的時候，需要領(lǐng)導(dǎo)介入。正常運作，不要請示領(lǐng)導(dǎo)，除非流程本身有規(guī)定：此處必須某某領(lǐng)導(dǎo)審批簽字。
所以，流程管事并非不讓領(lǐng)導(dǎo)來處理事情，而是要求領(lǐng)導(dǎo)必須遵守流程，通過流程來處理事情。
三、制定流程要從限制員工的隨意性切入
企業(yè)制定流程時，要從限制員工的隨意性入手。不要把流程管事簡單地理解成制訂流程文件，然后推行流程。
這是非常有害的觀點。它會讓我們?yōu)樽隽鞒潭隽鞒?，做樣子、走形式，甚至抄襲別的企業(yè)的流程，也可能照著企業(yè)現(xiàn)在錯誤的做法，依樣畫葫蘆地形成流程文件，將錯就錯地推流程。
這樣做錯在哪里呢？錯在不懂流程管事的核心是一個“管”字。這個“管”就是“控”的意思，流程一定要起到控制的作用?？刂剖裁茨兀烤褪强刂茊T工的隨意性。因為哪里隨意，哪里就失控，哪里的事情就無人承擔(dān)責(zé)任。
為什么要定采購作業(yè)流程？就是避免采購員隨意下單、隨意跟進(jìn)的行為，因為采購員的行為隨意會導(dǎo)致物料不能及時回廠或數(shù)量不受控制。
為什么要定收料作業(yè)流程？是為了避免倉管員隨意收料的行為，防止超量以及不合格的物料進(jìn)廠。
為什么要定領(lǐng)發(fā)料作業(yè)流程？是為了避免車間隨意領(lǐng)料、倉庫隨意發(fā)料的行為，為了控制物料的使用和損耗。
為什么要定生產(chǎn)計劃作業(yè)流程？是為了避免車間隨意安排生產(chǎn)的現(xiàn)象，車間隨意安排生產(chǎn)，可能將客戶不急需的先做，而將急需的又暫時不做，甚至多做或者少做。
而且各個車間的隨意安排將使車間與車間的對接出現(xiàn)問題，導(dǎo)致停工或堆積，影響最終出貨。
總之，隨意就是成本，隨意就會低效，隨意就是流程的控制點，流程管事就是從對運作過程中人們的隨意性的分析以及控制人手來解決問題的。
流程管事的目的不是為了讓大家的行為都按一個標(biāo)準(zhǔn)走，而是為了找到真正有利于提高效率、控制成本和保證品質(zhì)的有效動作。
可以說，設(shè)計出最有效的控制動作，杜絕出錯和浪費才是流程設(shè)計的本意。而要杜絕出錯和浪費就一定要限制人們的隨意性，因為這是出錯和浪費的源頭。
四、流程管事不是文字管事，而是表單管事
很多企業(yè)也有許多流程文件，但對企業(yè)的實際運作沒有任何幫助，反而讓大家形成了作假的習(xí)慣。有的企業(yè)老板就直接對我說：這些流程文件是蒙外商的。
花了錢做出來的流程文件沒有作用，這肯定不是老板和管理者的本意，卻成了事實，原因何在呢？
根源在于我們過分看重流程文件中文字的作用，仿佛這些文字都是一個個緊箍，只要把它們戴到員工頭上，員工立馬會成為唐僧手下的孫悟空，就算有再大的能耐也得乖乖地服從。這完全是幼稚的想法。
流程文件中大量的文字都是關(guān)于如何做事的動作規(guī)定，在企業(yè)管理基礎(chǔ)很差的時候，這些規(guī)定要落實到員工頭上，讓員工真正執(zhí)行，需要很大的成本。
要有專人檢查，經(jīng)常要有獎罰，并且也有一定的風(fēng)險：員工流失。這些成本和風(fēng)險并不是每個企業(yè)都能承受的。
更為關(guān)鍵的問題是，有必要讓員工的每一個動作都標(biāo)準(zhǔn)化嗎？管理要培養(yǎng)員工按規(guī)定做事的習(xí)慣，但這有一個過程。
當(dāng)我們?yōu)榱俗寙T工按規(guī)定做事所付出的成本和風(fēng)險大于員工按規(guī)定做事以后產(chǎn)生的價值時，顯然這就成了一筆不合算的買賣了。
所以，當(dāng)企業(yè)管理基礎(chǔ)很差、員工都沒有形成按規(guī)定做事的習(xí)慣時，我們一定要選擇那些最有價值的事情，對其進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，讓員工必須按約束去做事。
那些最有價值的事情，應(yīng)該是流程中的表單，而不是流程文件中對于每一個動作的文字規(guī)定。
表單比文字重要得多，這應(yīng)該是流程管事的操作要點。企業(yè)可以沒有流程文件，但絕不能沒有表單，這是任何一家企業(yè)的事實。所以，我們也可以將流程管事簡單地理解成表單管事。
盡管這一理解不夠科學(xué)、不夠嚴(yán)謹(jǐn)，但非常有用。因為它能使我們在流程管事的推行過程中避免掉入文字的陷阱，避免在流程文件設(shè)計時對文字過分斟酌，以及在執(zhí)行過程中對員工行為試圖一步規(guī)范到位的書生想法，將我們的精力放在真正有價值的事情中去。
對于那些管理基礎(chǔ)很差的企業(yè)，必須要把生產(chǎn)運作管控的基本的表單系統(tǒng)建立起來，讓企業(yè)整個的生產(chǎn)運作能夠從表單上反映出來，能夠通過表單來傳遞工作指令，約束員工的行為，顯示員工的業(yè)績。
表單是關(guān)于員工工作任務(wù)、任務(wù)完成時間、任務(wù)完成結(jié)果準(zhǔn)確量化的規(guī)定和表達(dá)，它是與業(yè)績直接相關(guān)的，自然應(yīng)該成為我們關(guān)注的重點，成為我們在企業(yè)推行流程管事模式必須狠抓的第一個關(guān)鍵動作。
管理基礎(chǔ)比較差的企業(yè)，它的表單往往各自孤立，或者重要表單嚴(yán)重缺失，導(dǎo)致表單與表單之間不能形成一個"表單流"，使得表單的控制作用大大減弱。
有的企業(yè)表單有去無回，表單上的內(nèi)容究竟完成沒有、結(jié)果如何，并沒有人去跟進(jìn)，導(dǎo)致下表單的只管下、接受表單的人只管接，雙方都忘了表單是關(guān)于工作任務(wù)的規(guī)定，都沒有對工作任務(wù)實際執(zhí)行情況進(jìn)行關(guān)注，最終表單成了形式，責(zé)任落不到實處。這是很多企業(yè)的現(xiàn)狀。
流程管事首先要抓的就是表單與表單之間的相互推動，環(huán)環(huán)相扣。通過“表單流”，控制“動作流”，最終形成“業(yè)績流”。
請記?。簡T工的行為用表單和數(shù)據(jù)來控制，比用文字來規(guī)范有效而且有價值得多。
所以，在流程管事模式建立的初期，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒涛募梢陨僮錾踔敛蛔?，不要讓流程文件成為模式建立的障礙，只要基本的表單系統(tǒng)建立并運行起來，流程自然就會走起來；在此基礎(chǔ)上，再去完善流程文件，流程管事模式就能逐步建立。
