人和事如何分管
前文我們討論了人事分管的必要性，以及限制領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的目的和流程管事的含義，本節(jié)我們具體論述人和事如何分管。概括起來(lái)，有三個(gè)要點(diǎn)：
一、老板帶隊(duì)來(lái)管人
（一）老板必須帶隊(duì)伍
人這條線在任何時(shí)候老板都要親自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懶都可以，這個(gè)懶偷不得，偷了以后一定會(huì)“返工”。
企業(yè)有返工的概念，那是指產(chǎn)品，但你不知道，人也會(huì)“返工”的。怎么返？一撥兒人走了，又換一撥兒人來(lái)，重新培訓(xùn)，重新整合。何必呢？
管人這條線為什么非得老板親自抓呢？因?yàn)楣苋艘糠浅８叩男湃味龋l(shuí)能獲得這么高的信任度？
我認(rèn)為企業(yè)里面只有一個(gè)人——老板；也只能是老板，如果別人得到那么高的信任度，反而麻煩。
只不過(guò)管人在不同的階段應(yīng)該達(dá)到不同的層次。只有30人時(shí)老板能管住所有員工，到了上百人時(shí)，就只能管到班組長(zhǎng)了，再往上幾百人時(shí)，就可能只抓到主管、經(jīng)理一級(jí)了。
但是人這一條線是要嚴(yán)抓不放的，一旦放手，貽患無(wú)窮。
為什么？因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)一定要有一個(gè)精神領(lǐng)袖。格蘭仕是梁慶德，美的是何享健。
現(xiàn)在很多知名企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都在交接班，但我們需要明白的是，其繼任者接的不是一個(gè)總經(jīng)理的班，而是一個(gè)精神領(lǐng)袖的班。
接不了這個(gè)班，企業(yè)就會(huì)很麻煩。
珠三角很多比較知名的企業(yè)，它們的成敗都可以說(shuō)明這一點(diǎn)?？讫埵且粋€(gè)明顯的例子、潘寧走后是王國(guó)端，然后是徐鐵鋒，再往后是顧雛軍最終科龍被海信收購(gòu)。
這一路科龍走得險(xiǎn)象環(huán)生，跌跌撞撞。為什么呢？就是因?yàn)榕藢庍@個(gè)精神領(lǐng)袖一走，團(tuán)隊(duì)凝聚力喪失，人事動(dòng)蕩，人心不穩(wěn)，業(yè)績(jī)下滑。
所以，一個(gè)企業(yè)無(wú)論多強(qiáng)大，都需要有一個(gè)象征性的人物，這個(gè)人物在企業(yè)里要人人都豎大拇指才行。
老板帶隊(duì)伍的核心就是在做人方面要成為大家的楷模，不要僅僅在掙錢方面充當(dāng)下屬的偶像。
老板帶隊(duì)伍并不是說(shuō)所有的人都?xì)w老板管，而是指老板一定要管人的思想動(dòng)態(tài)。
要讓自己的理念成為企業(yè)的理念，讓企業(yè)的理念滲透到每一個(gè)員工的心里去。你的思想理念不滲透進(jìn)去，別的理念就會(huì)滲透進(jìn)去，人就很難管理。
老板帶隊(duì)伍，抓管人這條線，要通過(guò)幾條線抓下去：
第一條是領(lǐng)導(dǎo)這條線?？偨?jīng)理→副總→廠長(zhǎng)→經(jīng)理→主管，這是一條管人的線。
通過(guò)這一層一層的領(lǐng)導(dǎo)，老板把自己的思想和理念一步一步往下傳播和滲透。
處在各個(gè)層級(jí)上的領(lǐng)導(dǎo)必須起到一個(gè)往下傳播的作用，維護(hù)企業(yè)理念的純潔性，并且對(duì)各種異常的聲音予以糾正。
當(dāng)然，我們很難說(shuō)企業(yè)帶頭人的理念就一定是正確的，就一定是值得維護(hù)的；但是，如果企業(yè)帶頭人的理念得不到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)同和維護(hù)，效果只會(huì)更糟。
各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，即使認(rèn)為老板是錯(cuò)誤的，也絕對(duì)不能通過(guò)抗拒和另搞一套來(lái)對(duì)待老板的決策，只能通過(guò)事先的協(xié)商、討論來(lái)避免錯(cuò)誤的發(fā)生。
決策一旦作出，理念一旦形成，企業(yè)的各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)該維護(hù)這種決策和理念，因?yàn)殄e(cuò)誤的理念也許會(huì)帶來(lái)問(wèn)題，混亂的理念則會(huì)葬送企業(yè)。
思想上的混亂和不純潔毫無(wú)例外地會(huì)讓企業(yè)離心離德、一盤散沙、效率低下。
為了確保企業(yè)理念上的純潔性，企業(yè)帶頭人還要敢于打破層級(jí)概念，直接深入基層與員工對(duì)話，縮短距離，經(jīng)常性地清除一些中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的“雜音”。
管事要強(qiáng)調(diào)層級(jí)概念，管人卻是不可以僵化行事的。這也是強(qiáng)調(diào)管人與管事相分離的原因。
因?yàn)楣苁乱v流程、講規(guī)則，而管人的思想更多講統(tǒng)一、講單純，過(guò)分地拘泥于規(guī)則和層級(jí)，思想就可能產(chǎn)生異化。
思想是不可能被任何外在的規(guī)則和層級(jí)固化的，心是無(wú)常的，心只可能與心相通。
一顆無(wú)常的心要保持相對(duì)的穩(wěn)定，只能靠一種強(qiáng)大的心靈力量頻繁地作用。
（二）老板是企業(yè)真正的人力資源總監(jiān)
老板帶隊(duì)伍的第二條線是人力資源這條線。
人力資源這條線是要老板親自抓的，可以說(shuō)，任何一個(gè)企業(yè)的老板都是企業(yè)真正的人力資源總監(jiān)，他的核心工作就是“搭班子、帶隊(duì)伍”（聯(lián)想柳傳志語(yǔ)）。這是任何一個(gè)企業(yè)老板責(zé)無(wú)旁貸的事。
一個(gè)企業(yè)的老板可以拋開(kāi)具體的業(yè)務(wù)，但絕對(duì)不可能拋開(kāi)隊(duì)伍的建設(shè)。我曾經(jīng)對(duì)一位東莞的企業(yè)家說(shuō)：“你的管理做得很差，但你的隊(duì)伍帶得不錯(cuò)?！?/span>
這句看似荒謬的評(píng)價(jià)其實(shí)隱含了一個(gè)嚴(yán)酷的事實(shí)和深刻的道理：作管理和帶隊(duì)伍不是一回事，很多老板不懂管理，但能帶隊(duì)伍。
可以說(shuō)，任何一個(gè)老板，能把一個(gè)企業(yè)、一個(gè)工廠辦起來(lái)，他再不懂管理，他的管理再糟糕，他也一定有一些管人之道，正是這些管人之道讓一撥兒人跟著他。
所以，老板是具有管人天賦的人，盡管他的方法不科學(xué)，有缺陷，但都有一定的實(shí)用性。
老板要管人，老板也愿管人，老板是企業(yè)真正的人力資源總監(jiān)，但偏偏很多老板就只知道用人情的方式來(lái)管，不懂得真正的人力資源管理怎么做。
怎樣讓這些商場(chǎng)上的梟雄將企業(yè)人力資源總監(jiān)這項(xiàng)工作做好呢？
要讓企業(yè)各部門的負(fù)責(zé)人成為本部門的人力資源經(jīng)理。領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事，已經(jīng)讓很多的事情從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來(lái)了。如下圖：
采購(gòu)員現(xiàn)在的采購(gòu)任務(wù)是流程前工序的物控員下達(dá)的，計(jì)劃物控部的物控員決定買多少、買什么、何時(shí)買回來(lái)，擁有了購(gòu)買物料的決策權(quán)，采購(gòu)員只擁有執(zhí)行權(quán)。
監(jiān)督采購(gòu)員任務(wù)是否按時(shí)按量完成也由流程后工序的倉(cāng)管員來(lái)做了。
如此一來(lái)，采購(gòu)部的經(jīng)理在采購(gòu)員的事情上，只擁有了審核或?qū)徟鷻?quán)，采購(gòu)員的工作任務(wù)由前面一個(gè)部門的物控員來(lái)決定，后面由另一個(gè)部門的倉(cāng)管員來(lái)監(jiān)督，那么，采購(gòu)經(jīng)理的工作重點(diǎn)應(yīng)該在哪里呢？
采購(gòu)經(jīng)理現(xiàn)在的工作重點(diǎn)一方面應(yīng)該放在對(duì)其他部門的橫向控制上，另一方面則應(yīng)該放在部門內(nèi)部的人力資源管理上：人員配置、人員效率、人員培訓(xùn)、人員考核……
這些都是常規(guī)的人力資源工作，在“領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事”的模式下，它們應(yīng)該成為采購(gòu)部經(jīng)理的主要工作之一。
采購(gòu)部經(jīng)理應(yīng)該考慮本部門配置幾個(gè)人？每個(gè)人的工作是否滿負(fù)荷？每個(gè)人的工作狀態(tài)怎樣？新手如何培養(yǎng)？工作業(yè)績(jī)?nèi)绾胃杖霋煦^？
這些以前都是企業(yè)人力資源部門考慮的問(wèn)題，現(xiàn)在應(yīng)該成為本部門負(fù)責(zé)人重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。
其實(shí)，讓人力資源部考慮各個(gè)部門的人員配置，衡量他們的工作效率以及負(fù)責(zé)對(duì)新手的培訓(xùn)，這些想法也許理論上行得通，但實(shí)踐中根本無(wú)法落實(shí)。
只有各部門主管最熟悉本部門的人力資源狀況，只有他們來(lái)抓本部門的人員配置、人員效率、人員培訓(xùn)、人員考核等，才能真正抓到位。
長(zhǎng)期以來(lái)，各部門的領(lǐng)導(dǎo)參與具體事情的管理，忙于對(duì)各項(xiàng)具體事情下達(dá)工作指令，結(jié)果導(dǎo)致本部門的人力資源工作根本無(wú)人去抓，人們忙于做事，但效率如何沒(méi)人管，不會(huì)做事沒(méi)人管，人浮于事無(wú)人管，最終人沒(méi)管好，事沒(méi)做好，亂成一鍋粥。
當(dāng)然，這些部門領(lǐng)導(dǎo)也往往抱怨人力資源部門，指責(zé)它沒(méi)有做好人力資源管理工作。
但離開(kāi)各部門內(nèi)部的人力資源管理，企業(yè)的人力資源部門就缺失了管理的基礎(chǔ)平臺(tái)。
因?yàn)槿肆Y源部作為職能部門，更多的是起統(tǒng)籌的作用，各部門自己不做人力資源管理工作，它怎么來(lái)統(tǒng)籌呢？誰(shuí)又需要它統(tǒng)籌呢？最終企業(yè)的人力資源工作就變成了空白。
“領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事”以后，事情以流程為主來(lái)管，領(lǐng)導(dǎo)歸位，抓好本部門的人力資源建設(shè)和管理，企業(yè)人力資源部在各部門工作的基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行統(tǒng)籌，老板來(lái)掌舵，領(lǐng)著一批由各部門主管構(gòu)成的人力資源經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，形成一張巨大的人力資源管理網(wǎng)。
這就是老板帶隊(duì)伍的科學(xué)模式。
（三）老板要帶頭抓執(zhí)行
老板管人的第三條線是稽核部門，這是我們?cè)谄髽I(yè)里面做管理變革時(shí)新引入的部門，直接歸老板或者老總管。
企業(yè)為什么要設(shè)立稽核部門？就是因?yàn)槠髽I(yè)的人有只說(shuō)不做的壞習(xí)慣。企業(yè)訂立的制度往往沒(méi)有人反對(duì)，但實(shí)際運(yùn)作時(shí)，人們就是不按制度要求去做。
我曾經(jīng)去過(guò)一家企業(yè)，老板把他的制度文件搬出來(lái)，我一看非常完善，便驚訝地說(shuō)：“你們的制度訂得很完善嘛。”
老板不好意思地笑笑說(shuō)：“這都是用來(lái)蒙老外（外商）的，根本就沒(méi)有人按這些流程制度做。”
我還去過(guò)一家企業(yè)，老板拿出一本非常詳細(xì)的《員工手冊(cè)》，我看后，也覺(jué)得這家企業(yè)的員工管理非常細(xì)致，老板卻對(duì)我說(shuō)：《員工手冊(cè)》中條條框框大多沒(méi)有執(zhí)行。
我請(qǐng)他把未執(zhí)行的畫出來(lái)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)剩下的還不到10%。這就是大量企業(yè)的現(xiàn)狀。
這說(shuō)明很多企業(yè)不是不懂得制定規(guī)則，也并不反對(duì)這些規(guī)則，可就是不按規(guī)定的去做。
所以，制度、流程制定出來(lái)以后，必須通過(guò)反復(fù)檢查來(lái)狠抓落實(shí)。當(dāng)然，每一項(xiàng)制度都要靠反復(fù)檢查來(lái)落實(shí)、來(lái)推行，毫無(wú)疑問(wèn)成本是非常高的，最終這將成為制度推行無(wú)法越過(guò)的障礙，因?yàn)槿藗兛梢运愠鲋贫葘?shí)施帶來(lái)的利益和推行制度需要的成本。
無(wú)疑這是一筆不合算的買賣。這也是大量企業(yè)制度最終沒(méi)有落實(shí)的原因。
如果我們只著眼于一項(xiàng)項(xiàng)制度的具體落實(shí)，我們很難走出這個(gè)兩難困境：沒(méi)有制度不行，推行制度又會(huì)因成本太高而不合算，最終也不行。究竟怎么辦呢？
其實(shí)，我們忽視了一條，那就是人們行為的遷移性。具體說(shuō)就是當(dāng)人們養(yǎng)成了某種好習(xí)慣以后，會(huì)自覺(jué)地做好很多與這種習(xí)慣相關(guān)的事情；反之，一旦人們養(yǎng)成了一些壞習(xí)慣，也會(huì)在很多與之相關(guān)的事情上犯錯(cuò)。
我們很多朋友養(yǎng)成了拖拖拉拉的壞習(xí)慣，你七點(diǎn)半開(kāi)會(huì)，他一定八點(diǎn)鐘到。因?yàn)樗J(rèn)為他早到別人不一定早到，他七點(diǎn)半到就會(huì)像一個(gè)傻子；反正有人拖拉，還不如我拖拉，寧可我負(fù)天下人，不可天下人負(fù)我。
“你們遲到，不如我來(lái)遲到”，這就是辦事拖拖拉拉的人的心態(tài)。開(kāi)會(huì)可以拖拉，其他事情也可以拖拉。
我們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)看到過(guò)這么一個(gè)例子：倉(cāng)管員在8月份就說(shuō)某個(gè)訂單的物料不夠了，但采購(gòu)員拖到10月份才下單，而客戶訂單是10月份出貨。
我問(wèn)采購(gòu)員為什么要拖兩個(gè)月才下單，他說(shuō)來(lái)得及，按正常的采購(gòu)周期來(lái)算是夠的，但沒(méi)有想到供應(yīng)商的設(shè)備出了問(wèn)題，結(jié)果耽誤了兩天。
就這兩天影響了物料及時(shí)回廠，最終影響了訂單出貨，遭到了客戶的嚴(yán)重投訴。而這一切的原因就是采購(gòu)員辦事拖拉的壞習(xí)慣。
只要一個(gè)人喜歡拖拉，那么，凡是與時(shí)間相關(guān)的事情，他都會(huì)讓你失望。反之，一個(gè)特別守時(shí)的人，自然總會(huì)將你交辦的事情按時(shí)完成。日本人特別注重人們的時(shí)間觀念，原因也就在于此。
這就告訴我們，并不需要在每一件事情上都花大力氣去盯著下屬是否完成。你的下屬如果養(yǎng)成了守時(shí)的好習(xí)慣，他會(huì)非常注重各項(xiàng)任務(wù)完成的時(shí)間性。
如果你的下屬養(yǎng)成了關(guān)注質(zhì)量的習(xí)慣，他同樣會(huì)非常在意每一項(xiàng)任務(wù)完成的質(zhì)量。
總之，前期培養(yǎng)和改變員工習(xí)慣的確要花費(fèi)較大的氣力，要反復(fù)地檢查員工的工作狀況、制度的執(zhí)行情況。這個(gè)時(shí)期的成本的確是很高的，但員工的行為風(fēng)格會(huì)在這種反反復(fù)復(fù)的檢查中不斷得到強(qiáng)化，最后成為習(xí)慣。成為習(xí)慣之后，我們哪怕不去檢查，他也依然會(huì)做。
這就是稽核的實(shí)質(zhì)?；说某杀臼怯闪?xí)慣沒(méi)有養(yǎng)成時(shí)我們必須檢查的事情和習(xí)慣養(yǎng)成后我們不需要檢查的事情共同分?jǐn)偟摹?/span>
稽核是管理者為了培養(yǎng)員工的好習(xí)性，前期不斷地、高密度地對(duì)員工的行為進(jìn)行反復(fù)檢查的管理活動(dòng)。
因?yàn)榛说哪康氖菫榱伺囵B(yǎng)員工的好習(xí)性，所以，它屬于管人的活動(dòng)。又因?yàn)閱T工習(xí)性的重要性，所以，稽核必須由老板親自抓。
只有老板親自抓，才能避免企業(yè)出現(xiàn)不被稽核的特權(quán)人物，才能讓大家普遍感到壓力，才能使企業(yè)在反復(fù)檢查中投入的高成本產(chǎn)生快速有效的回報(bào)。
同時(shí)，稽核不是從人的思想入手來(lái)管人的，而是通過(guò)檢查人們所做的事來(lái)管人，所以，它具有就事論人的特點(diǎn)，查的是事，而用意在人。
于是，就會(huì)出現(xiàn)小題大做的現(xiàn)象。一件事也許很小，但為了讓人們從這件事上看出自身的問(wèn)題，改掉自身的壞習(xí)慣，往往要小題大做地進(jìn)行案例分析，讓人們舉一反三，以免重犯。
星云公司在推行收料作業(yè)時(shí)，針對(duì)倉(cāng)管員多收了5塊木板的事，召開(kāi)全體管理人員大會(huì)，對(duì)倉(cāng)管員和計(jì)劃部經(jīng)理進(jìn)行處罰。
盡管處罰金額很?。咳肆P5元），但總經(jīng)理說(shuō)出的“流程大過(guò)總經(jīng)理，制度大過(guò)董事會(huì)”的話卻讓所有的人受到了教育。
因?yàn)?塊板材收了下來(lái)對(duì)企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失很小，但員工不按流程作業(yè)的習(xí)慣給企業(yè)造成的損失，長(zhǎng)此下去會(huì)無(wú)法估量。
所以，小題大做就是要讓員工從習(xí)性上認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，而不是從單件事情的損失上認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤。好習(xí)慣是員工將事做好的長(zhǎng)期保證。
稽核檢查的是事情，解決的卻不是事情，而是人的問(wèn)題。這也就是為什么要用很高的投入來(lái)抓稽核的原因。
這個(gè)“高”包括檢查的頻率高（反復(fù)查）、總負(fù)責(zé)的級(jí)別高（老板）、前期投入的成本高（專職檢查）。
稽核是企業(yè)一項(xiàng)非常規(guī)的管理活動(dòng)，它的目的是改變?nèi)藗兊膲牧?xí)慣。如果人們能夠令行禁止，知行合一，自然不需要有人時(shí)刻去檢查人們的行為。
這與企業(yè)常規(guī)的管理活動(dòng)是不一樣的。所以，它不可以用企業(yè)常規(guī)的行政管理來(lái)替代。
二、部門橫向來(lái)管事
管事要靠職能部門，而不是行政這條線；也就是說(shuō)，事情的管理不要依賴于總經(jīng)理管副總、副總管廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)管經(jīng)理這種模式。
事情的管理要通過(guò)職能部門。什么是職能部門呢？計(jì)劃部門、品質(zhì)部門、財(cái)務(wù)部門，這些都屬于職能部門，是專門管事情的部門。
這樣一來(lái)，車間的事情歸計(jì)劃部管，人歸廠長(zhǎng)管，所以叫“縱向管人，橫向管事”。
靠流程管事能減少對(duì)人的依賴，從而降低人力成本，同時(shí)能減少犯錯(cuò)，因?yàn)榉稿e(cuò)的往往是人，而不是流程。嚴(yán)格按流程走可能不太方便，但一定不會(huì)犯錯(cuò)。
職能部門要管好事情必須掌握一個(gè)原則：對(duì)事不對(duì)人。
比如計(jì)劃部門發(fā)現(xiàn)計(jì)劃沒(méi)有被執(zhí)行，品質(zhì)部門發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，必然要跟人發(fā)生矛盾，此時(shí)一定要遵守一條游戲規(guī)則：與人發(fā)生糾紛，遇到人的對(duì)抗，職能部門不要硬往前沖，不要壓著對(duì)方去執(zhí)行。強(qiáng)壓的做法弊大于利。
遇到對(duì)抗只能通過(guò)溝通來(lái)解決。如果溝通無(wú)效就要停住，連人帶事交到領(lǐng)導(dǎo)管人這條線上來(lái)。
老板一定要為企業(yè)職能部門的運(yùn)作掃平障礙，開(kāi)路搭橋。掃平什么障礙呢？人的障礙。人的問(wèn)題不要讓職能部門去硬碰，職能部門管的是事，不是人。
因?yàn)樗麄儧](méi)有行政權(quán)力，同時(shí)，他們也不一定擅長(zhǎng)與人打交道，只會(huì)把人的問(wèn)題搞惡化，難以收?qǐng)觥?/span>
所以，職能部門碰到人的問(wèn)題以后，只要把這個(gè)人是做還是沒(méi)做、做到什么程度等信息反饋到老板管人這條線上來(lái)即可。
人的問(wèn)題不能抽象地討論，不能說(shuō)“這個(gè)人的脾氣不好”“他就是不執(zhí)行”之類的話。
他什么地方不執(zhí)行、哪些任務(wù)沒(méi)有執(zhí)行，要搜集證據(jù)，再反饋到老板管人這條線上。
這既便于解決問(wèn)題，又可以避免由事的對(duì)立升級(jí)為人的沖突，為領(lǐng)導(dǎo)的介入留有余地。
管人的工作不是誰(shuí)都做得了的，政工干部是稀缺的資源?，F(xiàn)在很多企業(yè)就是缺乏有政工干部素養(yǎng)的管理者。
管人者與管事者既有分工，又有協(xié)作。管事的人要將執(zhí)行人的執(zhí)行狀況準(zhǔn)確無(wú)誤地反饋給管人的人，協(xié)同管人者共同解決執(zhí)行人的問(wèn)題。
三、界限分明，避開(kāi)陷阱
管事的人要懂得控制自己，不要讓自己掉入下面三個(gè)陷阱中：
（一）喜歡從事情中去分析和猜測(cè)對(duì)方的心態(tài)、動(dòng)機(jī)，是管事者容易掉入的第一個(gè)陷阱
很多管理者特別喜歡猜對(duì)方的動(dòng)機(jī)：他為什么不執(zhí)行呢？他為什么要跟我作對(duì)呢？等等。
管事者不管人的準(zhǔn)確含義是指不要去管執(zhí)行人的想法，而應(yīng)該管他的行為，也就是管他做的事。
因?yàn)槟愎芩南敕憔鸵拢徊戮涂赡懿虏粶?zhǔn)，一猜不準(zhǔn)就可能把事情搞得更麻煩。
很多人跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作的時(shí)候，講了一大通他遇到的某員工怎么怎么樣。領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)：此人到底做事怎么樣，他卻回答不出來(lái)，為什么？
他忘記了此人到底哪些事情沒(méi)做好，而把他的態(tài)度記得清清楚楚。
請(qǐng)記住，管事的人不要猜，員工做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的記下來(lái)，沒(méi)做的記下來(lái)就行了，不要去猜。
一定要戒掉揣摩人的習(xí)慣，學(xué)會(huì)就事論事。
當(dāng)老板的或者當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的如果遇到管事者的投訴，第一句話就要問(wèn)：這個(gè)人到底做到什么程度？
如果匯報(bào)的人答不上來(lái)，你就應(yīng)該告訴他，先把這些事情了解清楚，再來(lái)談人的問(wèn)題。
管人者其實(shí)也要戒掉猜測(cè)人的毛病。管人的穴位在自己身上，如果你覺(jué)得對(duì)方不好管，你在自己身上找原因就可以了，沒(méi)必要揣測(cè)對(duì)方。揣測(cè)人的心態(tài)和動(dòng)機(jī)是很不好的習(xí)慣。
（二）征服欲太強(qiáng)，是管理者容易掉進(jìn)的第二個(gè)管理陷阱
有的管理者可能會(huì)說(shuō)，我揣測(cè)對(duì)方是為了掌握他的思想動(dòng)態(tài)，從而征服他。商場(chǎng)上或許是這樣，因?yàn)榇蠹冶舜硕家分嵌酚隆?/span>
但對(duì)部下不要這樣，因?yàn)椴肯虏皇菍?duì)手。生意場(chǎng)上可以戰(zhàn)勝對(duì)方，但是千萬(wàn)不要戰(zhàn)勝下屬，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)戰(zhàn)勝不了。
你能戰(zhàn)勝你的孩子嗎？戰(zhàn)勝不了的。他對(duì)抗你的方式很多，你根本就不知道。
有些小孩子，對(duì)抗父母最厲害的方式是殘害自己，跑出去或者不吃飯，到了這一步你就得求他了。
所以，在管理上不要以輸贏來(lái)論，管理上很難有輸贏的。管人者不要有太重的輸贏心和太強(qiáng)的征服欲。
沒(méi)有人能被你征服的，征服都是假象。古代的皇帝都以為把大臣征服了，但是，挖皇帝墻腳的其實(shí)都是周圍的幾個(gè)大臣。人只要有征服欲，就會(huì)樹敵。
有些管事的人為了事情的效果，一遇到對(duì)抗就一定要征服別人，結(jié)果就很容易導(dǎo)致沖突和對(duì)抗，沖突一升級(jí)，人與人斗上以后，事情一定會(huì)被放到一邊。
（三）情緒失控是管理者容易進(jìn)入的第三個(gè)管理陷阱
管事者要懂得將執(zhí)行人對(duì)事情的態(tài)度和對(duì)自己的態(tài)度分開(kāi)。要培養(yǎng)自信心，疑心不要太重，不要覺(jué)得人家某句難聽(tīng)的話就是沖著你來(lái)的，要學(xué)會(huì)以平常心做事。
一般來(lái)說(shuō)，管事的人與管人的人也不是截然區(qū)分的。
比如計(jì)劃部經(jīng)理相對(duì)于生產(chǎn)部而言，他是個(gè)管事的；但相對(duì)于部門內(nèi)的計(jì)劃員和物控員而言，卻又是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，是個(gè)管人的人。
但企業(yè)內(nèi)部有一些管理崗位，比如倉(cāng)管員、品管員、物控員、計(jì)劃員，卻是單純的只管事不管人的崗位，他們不是領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有下屬。
企業(yè)最大的問(wèn)題就是沒(méi)有為這些管事不管人的崗位設(shè)計(jì)一個(gè)管理模式，最終讓這些崗位上的人不知道如何去管理，導(dǎo)致管也不是，不管也不是。
企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)式管理這一種模式，這成為我們倡導(dǎo)人事分離的缺口。
