認(rèn)同
企業(yè)的生產(chǎn)管理中，有一個(gè)產(chǎn)前準(zhǔn)備的環(huán)節(jié)，即在正式生產(chǎn)之前，要先做好物料、設(shè)備、人員等方面的準(zhǔn)備工作，檢查這些要素的到位情況。
如果這些要素不能及時(shí)到位，生產(chǎn)活動是沒有辦法正常進(jìn)行的，即便勉強(qiáng)開工，也會異常狀況不斷。
管理活動有一個(gè)類似的階段，我把它叫“管前準(zhǔn)備”。即領(lǐng)導(dǎo)者在管人之前有一件事情是必須做的。什么事情呢？就是讓被管的人對你有起碼的認(rèn)同度。
一、先認(rèn)后管——管理源于認(rèn)同
管理者一定要知道，管人之前有一個(gè)前置動作：培養(yǎng)下屬對自己的認(rèn)同度，讓他認(rèn)你這個(gè)人。
這個(gè)動作不可能在管理過程中達(dá)成，因?yàn)楣芾磉^程中更多的是產(chǎn)生對立：你管他，他肯定不樂意接受，產(chǎn)生抵觸乃人之常情。
新的管理者進(jìn)入一家企業(yè)，剛開始一般都很難有所作為，就是因?yàn)槿狈ο聦俚恼J(rèn)同；企業(yè)從老員工中提拔領(lǐng)導(dǎo)，也都比較注重大家對這個(gè)人的評價(jià)。
這都說明，認(rèn)同是管理的前提。
中國人特別認(rèn)人，西方人更多認(rèn)規(guī)則。
西方人認(rèn)規(guī)則有時(shí)候都到了死板的地步。
我有一個(gè)在德資企業(yè)做技術(shù)總監(jiān)的朋友說：德國企業(yè)的技術(shù)部門，規(guī)矩定得很死，世界各地的分支機(jī)構(gòu)任何一點(diǎn)技術(shù)上的改動，都必須匯報(bào)到德國總部，然后通過復(fù)雜的程序轉(zhuǎn)回來才能實(shí)施，非常死板。
但是，德國人的死板造就了精確。死板就是“機(jī)械”，“機(jī)械”就是精確，精確就是質(zhì)量。
死板、機(jī)械、精確、質(zhì)量，正是這樣一個(gè)沒有人情味的鏈條，造就了一批世界級的優(yōu)秀企業(yè)。
而咱們中國人特能變通。中國人常說一句話：好說，咱們之間好說。
意思是：什么規(guī)矩都不會跟咱們“自己人”過不去；在自己人面前，規(guī)矩算個(gè)啥？所以，相對而言，中國人認(rèn)的是人，西方人認(rèn)的是規(guī)則。
中國人認(rèn)人是因?yàn)椴恍派?，中國文化是無神論。一個(gè)不信神的民族當(dāng)然得“信人”，靠對人的認(rèn)同度維持了。
一個(gè)如此龐大的不信神的社會群體，在世界上是絕無僅有的。
從天主教、基督教到伊斯蘭教，我們都看得出，一個(gè)龐大的群體是需要神的。
他們要用神來培養(yǎng)人的敬畏心。因?yàn)槿丝偟门曼c(diǎn)什么，一個(gè)人誰都不怕，誰管得了呢？他又服誰的管呢？
所以，神的存在實(shí)際上是讓人形成約束自己的習(xí)慣。
沒有了神，人就沒有了對神的畏懼，社會的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)自然要靠人對人的畏懼。
所以，孔子說君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。他沒有說君子要畏神靈。
中國文化不信神，它強(qiáng)調(diào)對人的皈依，強(qiáng)調(diào)對人的歸順。
《水滸傳》中，宋江帶了107條好漢聚義梁山，鬧了十幾年還是想朝廷招安，準(zhǔn)確地講，他是謀求心靈的招安。
宋江在梁山時(shí)，一天到晚忐忑不安，他不是怕別人攻打他，而是覺得自己最后以落草為寇收場，這一輩子沒有辦法跟列祖列宗交代，他的心靈需要一個(gè)歸宿。
所以，他人對自己的認(rèn)同在中國的文化和管理中，是一個(gè)至高無上的課題。
在中國的企業(yè)作管理，不要把管理制度看得那么有用，首先要看人與人的關(guān)系。你要管好他，先要讓他認(rèn)同你。
也就是說，在你的管理的動作還沒有實(shí)施之前，就要改善你和下屬的關(guān)系，提高他對你的認(rèn)同度。
我們在企業(yè)經(jīng)常能聽到這樣的話：“你是誰呀？”“你算老幾呀？”
意思是：說話者的身份比說話的內(nèi)容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。這個(gè)身份當(dāng)然是指被管理者認(rèn)同的身份。
所以，沒有認(rèn)同，人與人的管理就無從談起。
二、先幫后管——認(rèn)同源于幫助
怎樣才能讓下屬認(rèn)同你？有兩個(gè)方法。
第一個(gè)方法：讓下屬佩服你。中國的管理者要想管好人，就得好好做人，如果做人不行，一切免談。
克林頓鬧了荒唐的事還能做總統(tǒng)，但在咱們中國不行，中國人不佩服這樣的人。
第二個(gè)方法：給對方好處，而且是先給好處，才能管好他。有的企業(yè)老板經(jīng)常說：員工只要幫我做出業(yè)績，我絕對不會虧待他的。
錯(cuò)了！做老板的就得先付出，先幫才能后管。
先幫后管這句話不僅是對老板而言，各層級的管理者對下屬也都只能這樣。
先幫后管就意味著可能會白幫了。你幫了下屬，他可能什么也不報(bào)答你，不僅不報(bào)答，反而會說：“你給的那點(diǎn)好處算什么？我在別的企業(yè)會掙得更多?！?/span>
也許剛到你這個(gè)企業(yè)時(shí)他一個(gè)月拿3000元，兩年后你給他加到8000了，你以為他會對你感恩戴德嗎？說不定哪天他會跟你說：“劉總啊，你不知道，隔壁的馬總找我好幾次了，月薪1萬讓我去，我沒去，因?yàn)槟闶莻€(gè)好人。”
這是表揚(yáng)嗎？不，是給壓力。意思是你這個(gè)老板要識抬舉，你是給了我月薪8000，可我給你多大的面子呀！別人給月薪1萬我都不要，就要你這8000，你還不知足嗎？
到頭來，你還要感謝他。所以，有時(shí)候我們會發(fā)現(xiàn)，給了也白給。
既然給了可能白給，那我們能不能不給？或者等得到了再給呢？不行！
作為管人者，你就得準(zhǔn)備先付出，哪怕沒有回報(bào)也必須如此，這就是管人者的“命”。誰叫你帶兵呢？你當(dāng)老大就得準(zhǔn)備犧牲。
所以，千萬不要以為做了上司、做了領(lǐng)導(dǎo)、做了老板就可以痛快了。就管人而言，反而會更不痛快。
做領(lǐng)導(dǎo)的就要有付出的心態(tài)，要能接受別人的恩將仇報(bào)，而不是動不動就想以怨報(bào)怨。當(dāng)然，更要學(xué)會“恩而不妄施”。
我經(jīng)常遇到有些老板訴苦：又被一個(gè)下屬坑了一把，這個(gè)人不僅自己走了，還帶走了七八個(gè)員工。
明白了上述道理之后，我們就沒有必要困在這種煩惱中不能自拔了。
因?yàn)樵诠苋说膯栴}上是沒有辦法雙方算清賬，然后等價(jià)交換的。我們的祖先沒有為我們設(shè)計(jì)這種管理模式，到了今天就只能認(rèn)命。
而且作為老板，遭遇這樣的事情，你不是第一個(gè)，也不是最后一個(gè)。
太多的企業(yè)發(fā)生這種事了，這是中國式管理必須付出的代價(jià)，換來的是管理者夢寐以求的員工的忠誠和盲從。這是一個(gè)既有利又有弊的模式。
這種模式準(zhǔn)確的定義叫人情管理。在人心的管控上，人情管理是非常有中國特色的管理模式，已經(jīng)被很多老板用于員工人心的管控上，效果明顯。
但遺憾的是很多企業(yè)老板把它用過了頭，用在事情的管控上，結(jié)果，事與愿違。所以，要注意這種模式的適用范圍。
三、贏利模式——認(rèn)同源于理解
為什么給了白給，幫了白幫，老板也必須給、必須幫呢？為什么說這是當(dāng)老大的“命”呢？
要理解這一點(diǎn)，我們必須從老板與打工者的贏利模式的區(qū)別談起。很多有能力的打工者都想不通，為什么很多老板的學(xué)識、能力都在自己之下，但擁有的財(cái)富卻比自己多得多。
他們總是抱怨自己運(yùn)氣不好，沒有機(jī)遇，不敢冒險(xiǎn)。在他們眼中，那些擁有大量財(cái)富的老板，就像天天中彩的賭徒一樣，是些“運(yùn)氣超級好，其他不怎么樣”的人。
抱著這樣的眼光看老板，你對老板的認(rèn)同度從哪里來呢？企業(yè)的人又怎么服老板的管呢？管人的工作自然很難做了。
其實(shí)，老板或者說投資人與打工者的區(qū)別絕對不僅僅是運(yùn)氣的區(qū)別。我就遇到過一位替老板打工總能賺大錢的朋友，因?yàn)樗芰Τ海蚬さ臅r(shí)候總是在知名企業(yè)里面做職業(yè)經(jīng)理人，年收入很高。
但他又總是不甘于替人打工，總想自己做老板。在我的記憶中，他做過三次老板：一次損失80多萬，一次損失100多萬，一次損失200多萬?，F(xiàn)在他踏踏實(shí)實(shí)地在一家知名企業(yè)打著工。
他為什么總是打工賺了錢，就會做老板，做老板賠了錢，又再次去打工呢？因?yàn)樗恢本透悴幻靼祝约旱倪\(yùn)氣為什么總這么差？自己為什么就不是當(dāng)老板的料？
直到我?guī)退治隽死习鍨槭裁磿嶅X，投資人與打工者之間贏利模式的不同之后，他才算真正明白了。在仔細(xì)權(quán)衡了自己的特點(diǎn)之后，他決定就以職業(yè)經(jīng)理人作為自己的人生目標(biāo)了。
投資人與打工者的贏利模式有什么本質(zhì)區(qū)別呢？
投資者的贏利邏輯和打工者的贏利邏輯是截然不同的。打工者的贏利邏輯是根據(jù)可能得到的回報(bào)來確定在企業(yè)的實(shí)際投入，或者根據(jù)可能在企業(yè)的投入和成績來要求該得到的回報(bào)。
總之是在回報(bào)和投入之間謀求一個(gè)等式，或者以較小的投入得到一個(gè)較大的回報(bào)。
這種思維方式的最大特點(diǎn)是不論投入還是回報(bào)都是可準(zhǔn)確預(yù)見的。也就是說，打工者很少去找一份不知能拿到多少工資的工作。
可預(yù)見、可掌控是打工者行為的基本特征，這些特征與人無關(guān)，只與身份有關(guān)，也許這個(gè)人明天去做老板就可能改變這種思維方式，但只要他在打工，他就基本上會按這樣的邏輯去想和做。
投資者的思維方式是不一樣的。一個(gè)成功的投資者往往在他沒有辦法準(zhǔn)確地預(yù)知未來的結(jié)果，而只隱約地感覺到機(jī)會存在的時(shí)候，他就要立刻投入進(jìn)去，否則機(jī)會就會屬于別人。
這種對未來無法準(zhǔn)確把控和預(yù)測的性質(zhì)，決定了投資人本質(zhì)上都屬于冒險(xiǎn)家，并且職業(yè)經(jīng)歷會造就他們尋求刺激和尋找風(fēng)險(xiǎn)的愛好。
正如一個(gè)戰(zhàn)場上的老兵從起初害怕死亡，到必須面對死亡，再到習(xí)慣面對死亡，最終會演變成樂意面對死亡以及潛意識地喜歡戰(zhàn)爭、尋求戰(zhàn)爭一樣。
老板作為職業(yè)投資者，會養(yǎng)成尋求風(fēng)險(xiǎn)的嗜好，這與打工者處處規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是截然相反的，這也是這兩種身份的最本質(zhì)區(qū)別。
老板是不可能看到結(jié)果或推算出結(jié)果以后才去做的，因?yàn)檎l也無法從10萬元或30萬元推算出1個(gè)億或10個(gè)億，但就有不少的老板幾萬、幾十萬元起家，幾年間做到了幾個(gè)億。
這中間的過程，肯定不是任何一種邏輯能聯(lián)結(jié)起來的，只能歸結(jié)為老板不是根據(jù)邏輯來投資，不是根據(jù)對未來的預(yù)測來行事的風(fēng)格和行為習(xí)慣。
從感覺出發(fā)，然后去搏，這是許多老板成功的模式。所以，在老板的行為模式中，不是根據(jù)可能得到的回報(bào)來決定付出和投入，而是憑感覺作出決定，進(jìn)行投入以后，就奮力去搏，能搏多大是多大。
搏與得之間是沒有等式的，也是沒有邏輯的，甚至沒有必然的因果關(guān)系。
根據(jù)對10個(gè)億或幾個(gè)億的回報(bào)進(jìn)行預(yù)測，然后決定投入10萬元或30萬元，相信這不是任何一個(gè)擁有了幾個(gè)億的老板的投資贏利模式。
對于他們而言，之所以有今天，并不是因?yàn)樗麄儞碛腥绱说念A(yù)測能力，而是因?yàn)樗麄內(nèi)硇牡厝ネ度肓嗣恳淮蔚牟珦簦约按蠖鄶?shù)時(shí)間他們都非常幸運(yùn)地取得了勝利。
如果將打工者的贏利邏輯描述成“定回報(bào)，再投入”這么一種思維方式的話，投資者的贏利邏輯可以描述成“先投入，求回報(bào)”這樣一種相反的思維。
“定回報(bào)，再投入”這種思維方式是收斂的、保守的，而“先投入，求回報(bào)”這種思維方式是發(fā)散的、開放的，是沒有局限的，所以，擁有這種思維特性的人才可能有無限發(fā)展的空間，才有商業(yè)奇跡的出現(xiàn)。
打工者和老板的贏利邏輯和思維模式，一個(gè)是收斂的，而一個(gè)是發(fā)散的。有些打工者替別人操盤時(shí)，往往業(yè)績不錯(cuò)，而自己創(chuàng)業(yè)時(shí)經(jīng)常虧得一塌糊涂，其原因也在于思維方式上，在于這個(gè)打工者創(chuàng)業(yè)做老板了，還抱著自己打工時(shí)的思維模式不變，凡事工于算計(jì)，從不打無把握之仗，先定回報(bào)，再行投入，自然難以做大，時(shí)間一久，要么固定成本過高，拖垮企業(yè)，要么自己身心疲憊，放棄創(chuàng)業(yè)。
談?wù)撏顿Y者和打工者的思維方式的區(qū)別，是想說明投資者和打工者是有著不同思維的兩種人。
這兩種人的形成并不是天生的，而是因?yàn)樗麄冞x擇了兩種不同的生存方式。這兩種生存方式，讓他們逐漸具有兩類不同的能力。
打工者更多地具備了專業(yè)的做事的能力，比如說管理能力、開發(fā)能力、營銷能力。而投資者則更多地具備了經(jīng)營能力、整合能力、尋找商機(jī)以及捕捉商機(jī)的能力，當(dāng)然，這一切的背后是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和接受風(fēng)險(xiǎn)的能力。歸根結(jié)底是讓“錢”生“錢”的能力。
政治經(jīng)濟(jì)學(xué)中把“資本”稱為“可以增值的財(cái)富”。那么，擁有“資本”的人當(dāng)然就擁有“使財(cái)富增值的能力”了。
其實(shí)，在“錢”這個(gè)問題上，很多專業(yè)人才是犯了一個(gè)簡單的經(jīng)濟(jì)學(xué)錯(cuò)誤的。因?yàn)椤板X”與“錢”不同，此“錢”不同于彼“錢”。老板在工廠上的“錢”以及從工廠收回的“錢”，與我們平時(shí)所用的“錢”可不是一個(gè)性質(zhì)。
的確那都是貨幣，都能購物、消費(fèi)，但我們平時(shí)所說的“錢”只能代表財(cái)富，而老板投在工廠的“錢”以及工廠的贏利，那叫“資本”。資本不等于財(cái)富，“資本”是可以增值的財(cái)富。
如果認(rèn)為老板手中的“錢”就是普通的錢，那么，這老板除了“錢”當(dāng)然無甚稀奇，但如果認(rèn)為老板手中的“錢”是“資本”，那么，這位老板除了擁有財(cái)富以外，更重要的是擁有一種使財(cái)富增值的能力。
讓財(cái)富增值可不是一般的能力，它是市場經(jīng)濟(jì)條件下最高端、最核心的能力。其他一切專業(yè)能力，包括管理能力、營銷能力、開發(fā)能力等，都只是為這個(gè)能力服務(wù)的，并只有靠這個(gè)能力所整合才有價(jià)值。
也就是說，在市場經(jīng)濟(jì)中讓財(cái)富增值的是一種駕馭一切能力的能力，那擁有這種能力的人，難道不值得仍然在市場經(jīng)濟(jì)中打拼的人佩服嗎？
筆者曾經(jīng)與一些專業(yè)人才開玩笑地說道：“如果給你們每人1000萬元你們要不要？”
大家笑答：“哪有這樣的好事？”
筆者再問：“如果給你們每人1000萬元，但有一個(gè)條件，一年后必須還回1200萬元，你們還要不要？”
許多人不再言語，因?yàn)樗麄冎雷约耗壳跋氩怀霭堰@1000萬元變成1200萬元的方式來，所以只能沉默。
然后筆者講：“也許很多老板就敢接這1000萬元，因?yàn)樗X中有很多把這1000萬元變成1200萬元的思路和做法?！?/span>
這就是老板的核心能力。他哪怕在專業(yè)方面再遜色于我們專業(yè)人員，但在讓錢生錢這點(diǎn)上，卻是有辦法的，否則，他一個(gè)學(xué)歷不高的人憑什么有今天呢？
讓錢生錢也就是讓財(cái)富增值，這是市場經(jīng)濟(jì)中最核心的競爭力，這種競爭力需要他們整合很多人才、關(guān)系、資源。
“這種整合其實(shí)也就是老板的基本功，而我們很多專業(yè)人員替人打工能把事做好，自己一做老板就失敗，關(guān)鍵在于沒有整合各方面的人才、關(guān)系、資源的能力。沒有整合能力就只有靠自己，舉步維艱，就算搞點(diǎn)錢也是小錢而已，而大多數(shù)時(shí)間會賠，這就是專業(yè)人才應(yīng)該向老板學(xué)習(xí)的最核心之處。他們能整合各種要素，這其實(shí)是需要一個(gè)人的智慧、閱歷、修養(yǎng)等做支撐的，否則誰愿意被他整合呢？”
那些專業(yè)人才聽完之后，開始明白了一點(diǎn)什么，看老板的眼光以及待在企業(yè)的感覺也發(fā)生了一些質(zhì)的變化，至少可以學(xué)習(xí)老板，這就讓很多專業(yè)人才與老板之間找到了一種很好的默契點(diǎn)。雙方有了認(rèn)同，管理才能正常展開。
正因?yàn)槔习迨亲⒍ǜL(fēng)險(xiǎn)打交道的，在用人問題上也應(yīng)該如此，即便可能幫了白幫、給了白給，也必須這樣去做。這是老板的思維邏輯所決定的。
