四、讓我們都成為經(jīng)營者——認同源于統(tǒng)一
上面我們談到了老板與打工者之間贏利模式的差異以及各自能力的區(qū)別，但他們畢竟處在同一個企業(yè)，他們的利益畢竟有賴于同一件事情：企業(yè)的贏利和發(fā)展，所以，他們之間有差異性，但更有統(tǒng)一性。
他們的能力有區(qū)別，但更互補：專業(yè)能力需要整合能力來統(tǒng)一，整合能力需要專業(yè)能力為整合對象。雙方互相需要，理應(yīng)互助互利。
然而，現(xiàn)實當中，我們經(jīng)?？吹揭荒荒蛔屓藝@息的情景：打工者傷心地離開了企業(yè)，講起老板來沒一句好話；老板傷心地辭退了多年的愛將，只恨自己看錯了人。這些讓人遺憾的故事為什么屢屢發(fā)生呢？
根源在于我們把注意力過多地放在了彼此的對立和差異上，而忽視了彼此的統(tǒng)一和依賴。怎樣改變我們的眼光呢？
如果靜止地看待老板和打工者的關(guān)系，那么的確：老板多得，員工就少得；員工多得，老板就會少得。
所以，我們用一個固定的既得的利益來看待雙方的關(guān)系，這種對立是沒有辦法消除的。
就像兩夫妻，如果各自執(zhí)著于自己的觀念和個性，他們的生活是很難幸福的，甚至極有可能分道揚鑣。
問題是，事物真的是靜止的嗎？不是！一家企業(yè)的利益真正是既定的嗎？不是！一切都是不確定的，都是“無?！钡?。
我們要善于在這種不確定中，在這種“無?！敝?，將利益最大化，謀求無限可能的利益空間。
這需要我們做一件事：改變我們的觀念，以經(jīng)營的眼光來看待企業(yè)的一切。什么叫經(jīng)營？經(jīng)營就是盤活，經(jīng)營就是放大。
一個真正的經(jīng)營者具備挖掘現(xiàn)有資源價值的能力，并且能讓這種價值最大化地實現(xiàn)。
遺憾的是，我們很多企業(yè)的人，缺乏經(jīng)營的意識、理念和能力。打工者永遠把自己看成做事的人，老板也認為請打工者就是來做事的。
我們的思維被“做事”二字限制住了，彼此的差異性也就被固化下來，成為一種潛在的對立，遇到誘發(fā)的因素，會演變?yōu)楣_的沖突。
做事，這是一個似是而非的概念，打工者到企業(yè)不做事，當然是很荒謬的，但如果將打工者在企業(yè)的價值僅僅定位成做具體的事，卻是非常有害的思維，因為這會讓我們忘記我們?yōu)槭裁匆鍪隆?/span>
我們做事的目的是什么呢？我們生產(chǎn)出電視機、家具、衣服……是為什么呢？我們不是為了自己使用這些產(chǎn)品，我們關(guān)注的不應(yīng)該是這些產(chǎn)品的使用價值。我們是用來銷售、用來賣給別人的。
我們生產(chǎn)的這些產(chǎn)品，所做的這些事情，究竟價值有多大，其實不是由我們自己說了算的，也不是固定的。
當別人普遍評價高時，我們就創(chuàng)造了較高的價值；而當人們普遍不接受時，則我們的價值為零，所做的事情一錢不值。
如果我們的產(chǎn)品不僅賣了出去，換回了錢，還產(chǎn)生了很好的口碑，那我們所做的事情的價值就更大了。
如果這些口碑還不斷地積累和傳播，直接促成了后續(xù)的銷售，那我們所做的事情的價值就被市場和客戶放大，價值的大小就遠遠超出了事情本身。很多家知名的企業(yè)和知名的品牌都在上演這種神話故事。
我們展開這段論述，只想說明，企業(yè)員工所做的事是一件確定的具體的事，就如同一個產(chǎn)品，它的結(jié)構(gòu)、材料、功能都是確定的、不可變的。
但這些事情在市場上可能產(chǎn)生的影響卻不是固定的，是可大可小的。它的價值也是可大可小的。
當我們用心生產(chǎn)時，我們的產(chǎn)品將以很高的質(zhì)量贏得客戶的口碑，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，推動銷售；當我們用心處理客戶的意見時，客戶將對我們產(chǎn)生好的印象，為繼續(xù)合作創(chuàng)造條件；當我們用心去銷售時，我們可能找到更有效的銷售方法，擴大客戶量，使我們的產(chǎn)品銷量大增；當我們用心研究客戶需求時，我們可能開發(fā)更新的產(chǎn)品，占領(lǐng)新的市場。
總之，我們同樣在做事，也許用掉同樣的時間，消耗同樣的成本，使用相同的資源，但其最終創(chuàng)造出的市場的價值卻可能很不一樣。這就是經(jīng)營：將一件相同的事情，轉(zhuǎn)化成不同的價值。
所以，用做事的眼光“做事”，事情沒有多大區(qū)別，做好做壞一個樣，大家整天打消耗戰(zhàn)，每個人的眼光就盯著分配：你多我少還是我多你少？這是一場永無休止的戰(zhàn)爭，因為它沒有解。大家已經(jīng)被關(guān)在一個籠子里了，不掐死一個怎能算完呢？
但用經(jīng)營的眼光“做事”，事情卻有天壤之別。做得好，企業(yè)利益大增，人人都有益處，多少都是“多”；做得差，企業(yè)利益大損，人人都無益處，多少都是“少”。
經(jīng)營我們手中所做的“事”，才能讓我們看到無限的可能性，讓我們避開對立，找到和諧與統(tǒng)一。
五、共同的身份讓我們成為朋友、伙伴
其實，很多企業(yè)已經(jīng)在營銷的管理上，用經(jīng)營的眼光解決了管理的難題：打工者與老板的身份差異和對立。
絕大部分企業(yè)，營銷人員的收入都與業(yè)績直接掛鉤，有的企業(yè)甚至底薪很低，人們照樣干得很歡，即便他們收入不高，他也決不抱怨老板。這是為什么呢？因為他是經(jīng)營者。
他的收入不高，是因為自己的業(yè)績不好，而業(yè)績不好，又是因為方法不對或者不夠努力，甚至是運氣不好。
總之他不會怪別人、怪老板，正如同老板的生意賠了錢，不會怪政府一樣。當然，這一切的前提是，有業(yè)績好、收入高的人。
如果普遍業(yè)績不好、收入不高，人員就會流失，正如普遍賠錢的買賣老板不會去做一樣；只要有一定的人群發(fā)財，做生意的人或做業(yè)務(wù)的人，基本上都只會抱怨自己。這就是經(jīng)營者的心態(tài)。
很多企業(yè)營銷人員能夠不靠太多的制度而靠業(yè)績來管理，就是因為老板和營銷人員都將自己視作經(jīng)營者，將自己的事視作可大可小的事。
他們決不會把自己做的事當做一個固定的價值看待，他們很明白，今天做這些事，可能簽100萬元的單，拿到幾萬塊錢的提成，但明天做同樣的事，可能一個單都不簽，一分錢提成都沒有。事情不存在究竟值多少錢的問題，一切看我們經(jīng)營得怎么樣。
有了經(jīng)營的眼光，我們的注意力就放在了市場上，放在了將事情的價值放大上，而不是去嫉妒老板或者別的拿到高提成的人。
很多企業(yè)的老板與業(yè)務(wù)人員在一塊兒共事時，都能處得不錯，甚至處成朋友，大概就是因為他們都擁有一個共同的身份——“經(jīng)營者”的緣故。
這一案例給我們提供了一個啟示：為什么我們不可以用“經(jīng)營者”的身份將老板和打工者統(tǒng)一起來呢？為什么不可以讓他們像戰(zhàn)友一樣并肩作戰(zhàn)呢？為什么一定要將他們的關(guān)系定位在“勞資關(guān)系”上呢？難道企業(yè)不是他們共同贏利、共同謀生的平臺嗎？
有的企業(yè)在技術(shù)研發(fā)人員的管理上，也采取了這樣的思路：企業(yè)作前期投入，算是借款給技術(shù)開發(fā)人員，研發(fā)出的產(chǎn)品上市，產(chǎn)品銷量的保底數(shù)突破后，技術(shù)人員享有銷售額的固定分成，這筆收入減去前期的企業(yè)投入，就是技術(shù)人員的實際收入。
這是將技術(shù)開發(fā)人員當成了經(jīng)營者，將開發(fā)工作當成了技術(shù)開發(fā)人員經(jīng)營的對象。他們不僅在開發(fā)，同時也在經(jīng)營。
因為這些事情的價值多少是未知的，是不固定的，可能讓他們發(fā)財，也可能讓他們負債。這種經(jīng)營者的感覺將使他們更多地關(guān)注市場，而不是老板開的工資。
海爾甚至在設(shè)備管理上都采取了這樣一種經(jīng)營理念：設(shè)備部門將自己負責的設(shè)備作為經(jīng)營的對象。管得好，問題少，開工率高，則使用部門——生產(chǎn)部會支付較高的使用費，作為設(shè)備部門應(yīng)得的酬勞；相反，則可能收入很低。
以經(jīng)營的心態(tài)來管理設(shè)備，考慮的就不是自己做了多少事，而是這些事對使用部門有無價值。這就是經(jīng)營式的管理。
海爾幾乎在每一個部門都實施了這樣的管理思維，每一個部門甚至每一個崗位都必須以經(jīng)營者的心態(tài)做事，都必須關(guān)注自己的事情給使用者帶來的價值，并且以這種價值來決定自己的收入。
我們在普通員工身上完全可以導(dǎo)入這種管理思維。很多企業(yè)有經(jīng)驗的老員工都具有工藝改善的能力，只要他們用心鉆研，他們做事的方式就可以改進，使產(chǎn)量大幅度提升，或者使質(zhì)量大幅度提升。
關(guān)鍵問題是，我們一定要從提升的效益中拿出一部分利益來回饋員工，讓他們知道自己的改進創(chuàng)造了很大的價值，并且可以獲得高額的回報。
也就是說，他們可以將自己手中的工作視為一個給自己帶來極大利益的事情去經(jīng)營。這會給他們改善工藝提供極大的動力，企業(yè)效益可以大幅度提升。這是我們在企業(yè)反復(fù)嘗試過的做法，效果很好。這樣的員工也很好管。
六、實施身份統(tǒng)一可能出現(xiàn)的誤區(qū)
員工的收入由其工作給別人創(chuàng)造的價值而定，這與單純地由其工作本身來定是不一樣的。
因為它不是固定的，同樣的事完全可能產(chǎn)生極其不同的價值，這就為每一個做事的人創(chuàng)造了想象的空間，給他們發(fā)揮自己的創(chuàng)造力提供了強勁的動力，同時也會培養(yǎng)他們承受風險的能力。
這樣會逐漸地改變企業(yè)人的身份感，讓他們從一個個被動的打工者，成為可以掌握自己命運的人。
這種對命運的掌控感是每個人都需要的，它能讓我們擺脫受雇于人的感覺，雇傭關(guān)系將得到淡化，自主意識將會增強，企業(yè)會越來越讓人覺得是一個公用的平臺，勞資關(guān)系將會以一種全新和諧的方式出現(xiàn)。
美國著名未來學(xué)家托夫勒曾經(jīng)在其名著《第三次浪潮》中預(yù)言“經(jīng)理人革命”的到來。
我認為，所謂的“經(jīng)理人革命”其實就是經(jīng)營者的革命，傳統(tǒng)的投資人與打工者之間的界限將會在經(jīng)營者的光環(huán)下，逐漸淡化，模糊不清。
企業(yè)將會慢慢地掌握在一群既不能叫老板，也不能叫雇員的經(jīng)營者手中。很多外資企業(yè)其實已經(jīng)呈現(xiàn)了這種狀況，這些企業(yè)的經(jīng)營管理活動已經(jīng)并不掌控在最初的投資人手中了，而是由一群經(jīng)營者所掌控。
當然，這是一個漫長的過程，我們很多企業(yè)還不可能出現(xiàn)這種狀況，但這是一個方向。
這個方向告訴我們：純粹的雇傭制是不可能長久的，而且勞資關(guān)系在固定的利益面前，很容易導(dǎo)致對立和沖突。怎樣讓打工者逐漸在企業(yè)的平臺上經(jīng)營自己所做的事情，更多地以經(jīng)營者的心態(tài)和姿態(tài)來對待所做的事情，并且讓他們以經(jīng)營的方式獲利，是我們必須逐漸思考的話題。
但試圖以股份制的方式來一步到位地改善雇傭關(guān)系的做法也并不可取，至少從很多企業(yè)的實踐過程來看，并不理想。畢竟能成為股東的只是少數(shù)，絕大部分人的積極性無法調(diào)動。
再者，如果是老板恩賜的股份，則老板不會當真，受惠人也不會珍惜，效果很差。
所以，只有實施名副其實的股份制改造，通過現(xiàn)金投入或未來收益折算入股的方式，將雇員改造成股東，才有實際的意義，其他裝模作樣的股份制改造都是瞎折騰而已。
但即便是真正的投資入股，打工者的股份也是相對較少的，對于調(diào)動人的積極性作用也很有限。
有什么必要非要把人改造成名不副實的股東呢？讓他成為經(jīng)營者不就可以了嗎？
只要他的收入不完全固定在他人的手里，而是掌握在自己手里，并且有很大的想象空間，他就是一個自主的人，他就不覺得在純粹替老板打工，他就不會總是盯著老板的收入，他會更多關(guān)注自己的收入和努力。他們與老板的關(guān)系大多數(shù)時間都呈現(xiàn)為一種互惠互利的關(guān)系。
大量企業(yè)的營銷人員已經(jīng)成為這樣的人，我們可以沿著這樣的思路去思考，盡管中間的路并不平坦，也難以一步到位，但用經(jīng)營者身份替代股東身份來統(tǒng)一身份的做法卻是方向正確的。
將員工變成經(jīng)營者也必須防止一個誤區(qū)，那就是承包。很多私營企業(yè)采取承包的方式把車間、部門、班組包給某個人的做法是不可取的。
盡管這些人因為承包而成為經(jīng)營者，有了一定的積極性，但他們的積極性卻極有可能成為企業(yè)統(tǒng)一運作的障礙。
因為他們既然承包了部門或車間、班組，那么，自然就擁有了全權(quán)管制本部門的權(quán)力，企業(yè)整體管理所必需的統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)運作將無法實施，各自為政將非常嚴重，部門效率高，整體效率低，最后導(dǎo)致出不了貨、客戶投訴以致失去客戶，這都是實實在在發(fā)生在企業(yè)的事。
更為有害的是，他們極容易形成幫派，最后讓企業(yè)面對這些“封建諸侯”一籌莫展。這簡直就是搬起石頭砸自己的腳。
所以，讓員工變成經(jīng)營者絕對不能簡單地理解成一個“包”字。國有企業(yè)通過承包制救活了多少企業(yè)？為什么救活不了？現(xiàn)在的國有企業(yè)還在大面積地搞承包嗎？國有企業(yè)現(xiàn)在搞的只是業(yè)績考核：責任與業(yè)績掛鉤、收入與業(yè)績掛鉤，而不是大權(quán)獨攬的承包制。
股份制、承包制并不是解決雇傭制的良藥，讓員工成為經(jīng)營者的“經(jīng)營制”才是化解矛盾的良方，但這方法應(yīng)該分階段進行。
首先，企業(yè)必須具備完好的管理基礎(chǔ)，標準化、流程化、數(shù)據(jù)化的管理模式應(yīng)該在企業(yè)形成。人們做事有標準，好壞有數(shù)據(jù)，運作有流程，只有在這樣的基礎(chǔ)上，經(jīng)營才可能實現(xiàn)。
前面多次提到業(yè)務(wù)人員在企業(yè)率先成為非投資人身份的經(jīng)營者。其前提是，企業(yè)已經(jīng)為這些人的經(jīng)營活動奠定了扎實的基礎(chǔ)：合格的產(chǎn)品、良好的服務(wù)、明確的交期、基本的網(wǎng)絡(luò)、一定的品牌……
雖然這些條件大多不太理想，但至少產(chǎn)品是必須合格的吧，否則營銷怎么進行？
現(xiàn)在很多企業(yè)的營銷人員惱火的不就是企業(yè)各方面的配套跟不上而影響他們的經(jīng)營嗎？可見經(jīng)營是必須有基礎(chǔ)的，絕對不能理解為只要放手，大家就能經(jīng)營起來，這是夢想。
所以，必須先打好管理基礎(chǔ)，才能逐漸培養(yǎng)經(jīng)營型的員工。海爾也是經(jīng)過了多年管理打基礎(chǔ)的工作，才讓員工逐漸以經(jīng)營者的身份自主工作。
其次，企業(yè)可以先對那些相對需要人的創(chuàng)造性、靈活性的工作實施經(jīng)營式管理。
比如營銷人員、研發(fā)人員等，這些崗位對員工個人積極性的依賴很大，工作標準化的程度低，單兵作戰(zhàn)的能力要求高?？梢韵葘⑵渥鳛榻?jīng)營者對待，提供一定的條件、平臺，同時提出明確的要求，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性，培養(yǎng)他們的風險意識，鼓勵他們經(jīng)營自己的事情，靠經(jīng)營贏利。
再次，在一定管理基礎(chǔ)的前提下，讓中高層管理人員對自己的業(yè)績進行經(jīng)營，給他們定業(yè)績指標進行考核，讓他們成為自己業(yè)績指標的經(jīng)營者。
最后，讓每個員工都能核算自己的投入產(chǎn)出。產(chǎn)出的價值由別人定，自己的投入由自己控，壓投入，多產(chǎn)出，從自己創(chuàng)造的效益中分配利益，成為自己工作的經(jīng)營者。
經(jīng)營者的身份是企業(yè)人的一個理想身份，有了這個身份，很多私有企業(yè)的固有矛盾就能相對化解，管理者和被管理者的對立也會適度消融。
但這是一條漫長而艱難的路，每一步都與員工的職業(yè)化程度相關(guān)聯(lián)。中國改革開放初期，出了一批非職業(yè)化的“經(jīng)營者”，他們的名稱是倒爺、皮包公司老板、騙子。
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，“經(jīng)營者”的職業(yè)化程度逐漸提高，真正的經(jīng)營者才逐漸產(chǎn)生，并最終成為一個群體。
這一過程在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營者產(chǎn)生的活動當中也是基本類似的，不經(jīng)歷痛苦是實現(xiàn)不了的。
