（一）管理難的根源在于缺乏恭敬心
企業(yè)的人有個最大的毛病——沒有恭敬心（敬畏心）。
老板說的話大家一般會給面子，換個不是老板的人說話，大多數(shù)人不會當(dāng)回事；大多數(shù)人沒有把企業(yè)的規(guī)章、制度、流程當(dāng)回事，甚至沒有人把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)回事。
有些員工開口閉口說“此處不留爺，自有留爺處，大不了走人”，他隨時都這么想，把管理的前提條件都破壞了，你還怎么管理呢？
因?yàn)樗偟米屇愎苣悴拍軌蚬埽S時給你遞交辭職報告，你還敢管嗎？所以，很多的企業(yè)不敢管。
有的老板認(rèn)為自己的員工很聽話，一發(fā)起脾氣來，看到大家像老鼠見到貓一樣，他就高興了，以為大家服他。
其實(shí)這是假象，他轉(zhuǎn)過背以后，沒有幾個人把他的話當(dāng)回事。
這就叫“順而不從”，就是壓根兒不跟你公開作對，但你講什么他都不按你的做。企業(yè)普遍存在這種現(xiàn)象。
真正的恭敬是發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同。如果你的下屬真的按你說的去做，企業(yè)就不會有那么多的問題了。
恭敬心的缺乏是整個管理難以做好的根源。所以，強(qiáng)化管理要從培養(yǎng)人的恭敬心入手，要從培養(yǎng)大家把企業(yè)的流程、規(guī)章、領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)回事入手，也就是從樹立組織權(quán)威開始。
只要大家不把企業(yè)的流程、規(guī)章、領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)回事，什么都沒用。因?yàn)樗梢悦镆曇磺校梢园袸SO不當(dāng)回事，同樣也可以把ERP不當(dāng)回事，來一個滅一個，來兩個滅一雙。
企業(yè)里面有一個現(xiàn)象：很多員工特別是管理人員進(jìn)這個企業(yè)是費(fèi)了九牛二虎之力的，當(dāng)時都有一種驕傲感，這就是恭敬心。
因?yàn)樗麄儼堰M(jìn)這個企業(yè)工作看得不容易，但是，不到一個月，有的甚至不到一個星期就變了，變得說三道四了，變得看到這個企業(yè)就像看到垃圾一樣。
企業(yè)不可能在這么短的時間里發(fā)生這么大的變化，原來他想進(jìn)來的時候認(rèn)為這個企業(yè)很好，干了幾天忽然覺得不行了，好像他壓根兒就不該進(jìn)來，好像他留在這里就是給老板面子了。
人還是這個人，從他覺得留在這個企業(yè)就是給你老板面子開始，就沒有多大用了。
人為什么會變成這個樣子呢？原因就是企業(yè)原來的人個個都是這樣，就像傳染病一樣一下子就傳染給他了。他就想，原來他們都想走，我不走就是傻子。
于是，他也就顯出一副不想留在這個企業(yè)的樣子。其實(shí)他是莫名其妙，說不出來這個企業(yè)到底差在哪里，但他就是要做出走的姿態(tài)。
還有一個現(xiàn)象，很多人在民營企業(yè)里面藐視一切，隨心所欲，但一進(jìn)外資企業(yè)就規(guī)規(guī)矩矩。
其根源就在于他們對民營企業(yè)沒有恭敬心，而對外資企業(yè)有恭敬心。
（二）培養(yǎng)恭敬心要堅(jiān)守“一”
怎樣培養(yǎng)人的恭敬心呢？要做到“不二”。
“不二”是海南南山寺的山門上的兩個字?！安欢本褪恰耙弧?，這是佛家?guī)兹f個法門中的最高法門。
培養(yǎng)人的恭敬心要抓住“一”做文章，“一”是“一以貫之”，是持之以恒，一心一意，心無雜念。
“二”在這里是多的意思。我們企業(yè)有太多的“二”了：老板三心二意，上午定了個組織架構(gòu)下午就變了，到了晚上又變了；員工三心二意，今天在這里干著，心里想著明天去哪里；文件是一套，做法是另一套；計(jì)劃是一套，做起來又是另一套；幫派林立……
企業(yè)存在這么多“二”，大家就不可能有恭敬心，所以，企業(yè)充滿了弄虛作假、知行不一、陽奉陰違、順而不從……
恭敬心要從“一”開始，多搞“一”，多堅(jiān)持“一”，就有恭敬心。恭敬心能夠斷雜念。
現(xiàn)在企業(yè)搞不好，就是因?yàn)榇蠹叶加须s念，老板賺了1000萬想著3000萬，企業(yè)的人拿著10萬年薪想著30萬年薪，拿著30萬年薪想著自己做老板，就沒個定力，雜念叢生，只有靠恭敬心來斷雜念。
所以，一支隊(duì)伍、一個企業(yè)、一個組織好不好，就看你的“一”做得好不好。企業(yè)的老板只有不變來變?nèi)ィ拍茉诖蠹业男哪恐袠淞⑵鹜拧?/span>
強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一、歸一、一元化是管理的基礎(chǔ)，做不到這一點(diǎn)，管理別想做好。
（三）怎樣堅(jiān)守“一”？
企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？具體要從以下三個方面入手：
第一，要強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一，在企業(yè)文化和管理模式上要強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一。強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一包含以下兩點(diǎn)：
1.管人必須集權(quán)。人要按集權(quán)的方式管，不要按分權(quán)的方式管。
很多老板喜歡把各部門的人和事都交給各部門的負(fù)責(zé)人管，最后看結(jié)果，搞好了給錢，沒搞好罰款。其實(shí)，老板這一招并不靈，因?yàn)檫@是在搞“二”。
管人要搞“一”，所以，要強(qiáng)調(diào)權(quán)力統(tǒng)一、習(xí)性統(tǒng)一、語言統(tǒng)一。
管人的權(quán)力不能放，否則，有可能導(dǎo)致幫派；統(tǒng)一價值觀很難，因?yàn)檫@是一個多元時代，每個人的需求不盡相同，那么，要退而求其次，要統(tǒng)一大家做事的習(xí)性，即按規(guī)定做事。
語言統(tǒng)一是指企業(yè)一定要避免亂七八糟的聲音，杜絕員工對企業(yè)的負(fù)面評價。
企業(yè)的人隨隨便便低毀企業(yè)、詆毀領(lǐng)導(dǎo)，會破壞企業(yè)的統(tǒng)一，導(dǎo)致大家思想混亂起來，讓大家喪失恭敬心。
人一旦失去恭敬心，就不可能做好事情。那些新進(jìn)企業(yè)不到一個星期的人之所以做出想走的樣子，就是因?yàn)槠髽I(yè)原來的人亂議論造成的。
任何一個人哪怕是偉人，都經(jīng)不起別人的詆毀。
所以，企業(yè)要明文規(guī)定，誰負(fù)面評價企業(yè)就處罰誰。員工對企業(yè)有意見，可以通過正當(dāng)途徑正兒八經(jīng)提出來，但決不允許私下里三五成群議論。
我們一定要懂得抓語言的統(tǒng)一，在語言上有戒律，按一個標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)如果把語言統(tǒng)一這一項(xiàng)工作做好了，風(fēng)氣就能夠明顯好轉(zhuǎn)。
2.管事要分權(quán)，但必須強(qiáng)調(diào)橫向統(tǒng)籌和橫向集權(quán)。
例如，企業(yè)整個生產(chǎn)運(yùn)作要由計(jì)劃部統(tǒng)籌，即統(tǒng)籌物料的采購、車間的生產(chǎn)、倉庫的收發(fā)料。
它是橫向集權(quán)，集中了采購部門、生產(chǎn)部門、倉管部門原來的部分權(quán)力，這是在“分”的基礎(chǔ)上“統(tǒng)”。
企業(yè)的質(zhì)量、考核、成本則分別由品管、人事、財務(wù)部門統(tǒng)籌。
如果不懂得把管事的權(quán)力適當(dāng)?shù)丶性谝粋€部門來統(tǒng)籌，那么，就會形成條塊切割、各自為政的局面，采購、生產(chǎn)、倉庫各切一塊，采購部門想買什么就買什么，想買多少就買多少，想什么時候跟催就什么時候跟催，車間急用的物料沒買回來，不急用的物料又買回來一大堆；
倉庫想怎么收發(fā)料就怎么收發(fā)料，物料想怎么擺放就怎么擺放，賬卡想登記就登記，不想登記就不登記；
車間想怎么領(lǐng)料就怎么領(lǐng)料，想怎么生產(chǎn)就怎么生產(chǎn)，把生產(chǎn)計(jì)劃當(dāng)做廢紙……這樣一來，管理當(dāng)然很糟糕。
第二，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)的車間人員和品管人員為什么總是吵架呢？
就是因?yàn)闆]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，雙方各搞一套，各執(zhí)一詞，所以，要搞文字化的標(biāo)準(zhǔn)出來，以避免爭吵。標(biāo)準(zhǔn)就是“一”。
第三，要持之以恒，強(qiáng)調(diào)知行合一。
有的企業(yè)管理措施很多、制度很多、規(guī)定很多，但“說”跟“做”不同，“做”跟“做到”又不同，最后讓企業(yè)的人對企業(yè)失去了恭敬心。
沒有了恭敬心，管理的權(quán)威、組織的權(quán)威、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威就無從談起，管理還怎么作？
張瑞敏剛到海爾的時候，其他規(guī)矩都沒搞，就搞了個十三條，其中第一條就是不準(zhǔn)在車間小便。張瑞敏為什么只搞這么一些簡單的規(guī)矩呢？
他的想法就是：“我去了以后，要么不定規(guī)矩，定了規(guī)矩就一定做到，我要讓員工養(yǎng)成一個說到做到的習(xí)慣，也讓他們知道，我是一個說話算數(shù)的廠長。”
所以，他就從最基本的抓起，如果他搞很多制度，反而難以真正落實(shí)。
張瑞敏定這些簡單的制度之前，海爾當(dāng)時的合資方——日方的經(jīng)理人就曾經(jīng)引入過日本的管理模式，但結(jié)果以失敗而告終。
日方的經(jīng)理人不理解，為什么對日本企業(yè)有用的模式，在中國的企業(yè)用不上？
張瑞敏指著大街上闖紅燈的行人對日方經(jīng)理說：“你看這些人面對紅燈都‘視死如歸’，你這幾條制度算什么？”
從這里可以看出，張瑞敏非常明白，必須先讓人們養(yǎng)成守規(guī)矩的習(xí)慣。這就告訴我們，規(guī)矩不在多，而在于定一條就要執(zhí)行一條，讓員工百分之百地做到。
他砸冰箱也是為了告訴員工：我定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)你不能降低，99%都不行。
所以，張瑞敏抓了一個根本的東西，就是“一”字：我定了的你就要做，保持在一條線上。
這種管理的方法和思路，在佛家叫“根本智”，意思就是根本的智慧。
我們很多企業(yè)缺的就是這個根本智，缺乏一以貫之的智慧：領(lǐng)導(dǎo)講的和下屬做的不同，自己說的和自己做的不同，昨天講的和今天講的不同。
“一”都沒有做好，怎么做“二”和“三”呢？根本智沒有，怎么學(xué)后得智呢？
我們的企業(yè)不要過分地在知識上和方法上探討，必須先讓我們的人養(yǎng)成一個唯命是從的習(xí)慣，得到命令就執(zhí)行，不管這個命令是什么。
我們的企業(yè)有這個習(xí)慣嗎？絕大多數(shù)企業(yè)沒有這個習(xí)慣。
我們的知識屬于后得智，現(xiàn)在很多人在后得智上做文章，在根本智上不去作為。認(rèn)為管理就是一個知識的競賽，是懂和不懂的問題，沒有把心思用在“一”字上，不知道管理的根本就是服從。
其實(shí)，服從沒有了，管理就根本不存在了，管理就變成了爭論。
解放軍《三大紀(jì)律八項(xiàng)注意》的第一條是“一切行動聽指揮”，這是有根本智的表現(xiàn)，所以，解放軍打敗了800萬美式裝備的國民黨軍隊(duì)。
許多國民黨的高級軍官在總結(jié)為何敗給解放軍時，都說是輸在自己人手里。因?yàn)閲顸h內(nèi)部派系林立，矛盾重重，互不買賬，各自為政，有令不從，陽奉陰違。
這么多的“二”，怎么能不輸在解放軍手里呢？解放軍是官兵一致、軍民一家、下級服從上級、全黨服從中央，搞的都是“一”?！耙恍囊坏隆弊匀荒艽驍 半x心離德”的隊(duì)伍。
所以，再有能耐的人破壞"一切行動聽指揮"的規(guī)則，你都要說服他。說服不了，你就要約束他。約束不了，你就得讓他休息。因?yàn)檫@是你管理的根基，不可動搖，不可讓步。
