聚德公司品質(zhì)部門應(yīng)用“生管組合拳”分享：
一、品質(zhì)會議
（1）每日品質(zhì)協(xié)調(diào)會。
（2）每周品質(zhì)周例會。
（3）品質(zhì)專題會（品質(zhì)異常會議、案例分析會、異常攻關(guān)會等）。
二、檢驗(yàn)日計(jì)劃
根據(jù)生產(chǎn)和來料的日計(jì)劃，制訂來料、制程、成品、工裝、夾具等的檢驗(yàn)日計(jì)劃。
三、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)前準(zhǔn)備
（1）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（包括圖紙、通知、工藝、BOM表）。
（2）檢驗(yàn)規(guī)范。
（3）抽樣標(biāo)準(zhǔn)。
（4）工檢具、夾具及量測儀器。
（5）流程控制卡。
四、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析
（1）各車間品質(zhì)日報(bào)表。
（2）品管文員統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)數(shù)據(jù)、匯總。
（3）品管經(jīng)理分析品質(zhì)問題。
（4）品質(zhì)分類：正常、異常。
五、異常攻關(guān)
（1）異常標(biāo)準(zhǔn)：①客戶投訴（外部）;②生產(chǎn)異常（內(nèi)部）。
銅鋁閥裝配>2%，減壓閥裝配>5%，壓鑄>3%，制管>2%，來料>3%。
（2）異常處理流程：
①異常處理由品管經(jīng)理主導(dǎo)原因分析，能當(dāng)場解決的當(dāng)場解決。
②品管經(jīng)理不能當(dāng)場解決的或需要多個部門一起解決的，由品管經(jīng)理召開品質(zhì)專題會議，并形成會議決議，品管經(jīng)理落實(shí)解決進(jìn)度。
③如品質(zhì)專題會仍不能解決的或是重復(fù)性的重大品質(zhì)、技術(shù)問題，則升級為異常攻關(guān)。
④品管經(jīng)理書面向總經(jīng)理申請進(jìn)行攻關(guān)，攻關(guān)方案負(fù)責(zé)人跟進(jìn)進(jìn)度及效果。
六、稽核與考核
（1）品管經(jīng)理與稽核中心對上述品質(zhì)管理動作要反復(fù)檢查并進(jìn)行獎罰。
（2）品質(zhì)報(bào)表均要加入三要素（標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任）。
（3）品質(zhì)事故曝光及宣傳。
七、效果
（1）變革后客戶退貨數(shù)量比變革前下降89%。這個下降的比例是很大的，只有以前的10%了。
（2）變革后成品抽檢不合格批次比變革前下降59%。
（3）車間返工批次，變革后比變革前下降80%多。
八、現(xiàn)場點(diǎn)評
第一，他們借鑒生產(chǎn)協(xié)調(diào)會的做法，搞品質(zhì)協(xié)調(diào)會。每天半小時(shí)，品管經(jīng)理召集品管員及其他相關(guān)人員，簡短碰頭，快速解決問題。
生產(chǎn)協(xié)調(diào)會最大的特點(diǎn)不在于協(xié)調(diào)什么，而在于每天要協(xié)調(diào)一次，每天要開一次會，每天要拿各種情況來說一說。我們很多企業(yè)沒有這個動作，不會每天碰個頭，不懂得靠每天的碰頭快速地解決問題。
每天開一次碰頭會，就是把管理的單位化小。很多企業(yè)，只要客戶不投訴、不罰款，我們就不開會、不碰頭；等到客戶投訴罰款了，往往就來不及了。
所以必須把單位化小，每天搞一次，做到每天必小結(jié)，然后每周有一個周總結(jié)。每天小結(jié)是內(nèi)部，每周總結(jié)是跟外部相關(guān)的了，總結(jié)出來的結(jié)果一定要督促執(zhí)行。會議里面必須有決議，決議一定要追蹤。所以每結(jié)必須清，每清必究責(zé)。因?yàn)樗锹湓谌祟^上的，執(zhí)行人是誰、責(zé)任人是誰、怎么承擔(dān)責(zé)任，都有明確的規(guī)定。
這就是每天必小結(jié)，每結(jié)必須清，每清必究責(zé)。這三個“每”實(shí)際上跟每天每事每人是對應(yīng)的：每天必小結(jié)，這屬于每天；每結(jié)必須清，這是事情，這個事情，就是我們說的昨天發(fā)生這個事情，解決了沒有；每清必究責(zé)，究責(zé)就是落到人頭上去，還是每人每事每天。所以“生管組合拳”的核心就是每人每事每天都有嚴(yán)格規(guī)定。
第二，品管檢驗(yàn)的日計(jì)劃，它是跟生產(chǎn)日計(jì)劃完全對應(yīng)的，你今天檢驗(yàn)什么，你要對著生產(chǎn)日計(jì)劃去。品管的日計(jì)劃還應(yīng)該有一個品質(zhì)任務(wù)的概念。我們有的項(xiàng)目企業(yè)，直接把每天的品質(zhì)任務(wù)下到品管部和車間，合格率必須達(dá)到98%、99%，就是這么一個明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)每天下到車間。
第三，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備是跟“生管組合拳”里的備料制相對應(yīng)的。只不過這里備的不是物料，而是資料，是工具。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)規(guī)范、流程控制卡都是資料。這就是“生管組合拳”的第三個動作，就是備料制。
備料制的核心含義是什么？核心含義是凡事都要事前做準(zhǔn)備，把管理的重點(diǎn)從產(chǎn)中移到產(chǎn)前。這里也是一樣，把品質(zhì)管理的重點(diǎn)從檢驗(yàn)過程當(dāng)中移到檢驗(yàn)過程之前，因?yàn)槿绻麢z驗(yàn)之前很多東西不到位，檢驗(yàn)之中你是不可能很好地完成任務(wù)的。
第四，稽核。每一張品管使用的表單上都有稽核的內(nèi)容，表單上都有稽核要點(diǎn)，每一項(xiàng)品質(zhì)管理的內(nèi)容都有稽核相對應(yīng)。所以稽核不是個獨(dú)立的東西，稽核就是針對把已定的內(nèi)容怎么落到位所進(jìn)行的檢查。
稽核要做到每結(jié)必須清，每清必究責(zé)。清他做到?jīng)]有，然后要把稽核落實(shí)到每個人頭上去。這就是“品管組合拳”的第四個動作。
第五，考核。其實(shí)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析就是考核，考核就是拿合格率來考核，拿我們的動作有沒有做到位來考核?？己瞬皇橇P款，考核重在總結(jié)和評價(jià)。沒有評價(jià)就沒有管理。所以獎罰的金額不重要，頻繁的公開的評價(jià)才重要。
第六，攻關(guān)。這里已經(jīng)把攻關(guān)的內(nèi)容怎么來的講得很清楚，即客戶投訴和生產(chǎn)異常。
其實(shí)說來說去“生管組合拳”完全可以變成“品管組合拳”，也是六個動作：品質(zhì)協(xié)調(diào)會、日計(jì)劃、備料制、稽核、考核、攻關(guān)。
管理說到底就是一個循環(huán)，只不過我們循環(huán)的單位不要太大，按天來循環(huán)就好。從下任務(wù)到查任務(wù)，只要按天來循環(huán)，你的管理，不管是技術(shù)管理還是品質(zhì)管理，都能做得好。
這個項(xiàng)目上的品質(zhì)管理，如果按照我們很多品質(zhì)管理專家的搞法，他們絕對不是這個思路。是什么思路呢？一定是人機(jī)料法環(huán)、品管七大手法，等等，一定搞得神乎其神，分析得深刻得不得了。
其實(shí)，我們現(xiàn)在企業(yè)的質(zhì)量問題根本不用分析，擺在那個地方的，叫禿子頭上的虱子——明擺著的，但是大家就是不解決。
搞那么神乎其神干什么呢？搞那么復(fù)雜干什么呢？每天開個會，會議形成決議，每天有任務(wù)，每天跟進(jìn)檢查，每天評比PK，周而復(fù)始，你看他改不改？
說實(shí)話，我認(rèn)為歐博的方法很土，但是有用，為什么？因?yàn)樗プ×酥袊讼矚g說而不做、做做而已的毛病。你出的動作一定要能治這個毛病，你把這個毛病治住了，效果就出來了。凡事一定要有針對性：每天會議，每天任務(wù)，每天準(zhǔn)備，每天檢查，每天考核，每天改善，這就可以了。為什么？因?yàn)樗讶说拿〗o改了。
