（一）把做事方式當(dāng)成研究對象
長期以來，絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)際操作人員，都將工作簡單地看成任務(wù)，完成任務(wù)成為工作的唯一目標(biāo)，而對完成任務(wù)的方式，則往往并不在意。因?yàn)樗麄兏髽I(yè)的領(lǐng)頭人一樣，只求把工作做完，拿到自己的工資，他們并不喜歡自己所做的事和產(chǎn)品。所以，他們就不會研究總結(jié)優(yōu)化改善做事的方式，導(dǎo)致企業(yè)：
1.企業(yè)業(yè)績波動很大，個人英雄主義盛行。這種方式下的業(yè)績主要與個人能力相關(guān)，每個人都按自己的方式來處理問題，如果是能力強(qiáng)的人，問題自然能得到較好的解決，目標(biāo)容易達(dá)到，而如果能力差一點(diǎn)，或一時(shí)半會兒未找到行之有效的方法，則目標(biāo)就不易達(dá)到。
所以，企業(yè)對能人的依賴很大，能人一走，企業(yè)業(yè)績就迅速下滑。能人在企業(yè)成了特權(quán)人物，可以不受制度約束，不受上司控制，并且動不動就與老板叫板，影響其他員工對企業(yè)的忠誠度，造成整個企業(yè)人心不齊、狀態(tài)不佳，大家不能全身心投入工作。
2.員工會經(jīng)常在一些簡單的問題上重復(fù)犯錯。每一件事對每一個員工而言都是全新的東西，前人的經(jīng)驗(yàn)得不到積累，后人必須從自己的失敗中總結(jié)最佳的方式；等他成了師傅，企業(yè)已付出不少的代價(jià)；此人一走，企業(yè)又得重新交這筆學(xué)費(fèi)。企業(yè)的經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)都很高。
3.最終使企業(yè)的整體運(yùn)作水平低下。因?yàn)槊總€人達(dá)到目標(biāo)以后，都極少去嘗試更新更好的方式，而傳統(tǒng)的目標(biāo)也是在考慮一般人的工作能力的情況下設(shè)定的，如此企業(yè)陷入一個低水平運(yùn)作的循環(huán)，大多數(shù)人能力一般導(dǎo)致企業(yè)只能設(shè)定大多數(shù)人能達(dá)到的目標(biāo)，即低水平的目標(biāo)，而低水平的目標(biāo)更導(dǎo)致人們不去提升自我，只按習(xí)慣運(yùn)作。
這里的突破點(diǎn)在于把注意力放在過程的分析和管理上，放在對事情的關(guān)注和研究上。任意抬高目標(biāo)，可以刺激大家的努力，但因?yàn)椴蛔鬟^程分析，較高的目標(biāo)缺乏依據(jù)，不易讓人心悅誠服地接受。只有在過程分析中，我們才能發(fā)現(xiàn)許多顯而易見的問題，只有提倡一種過程研究和實(shí)驗(yàn)探索的方式，才能找到更新更好的工作方式。
既經(jīng)營企業(yè)、又研究企業(yè)的人，既追求利潤，更關(guān)注做事的企業(yè)家，會以研究的眼光來看待企業(yè)的事情，會將對工作的分析、總結(jié)、改善作為一項(xiàng)任務(wù)和考核指標(biāo)，落實(shí)到每一個員工的頭上。每一個管理崗位或者操作崗位都會有雙重任務(wù)：一方面完成這個崗位的工作業(yè)績指標(biāo)；另一方面研究自己的做法，并且分析得失，優(yōu)化動作。
研究精神還可以給員工注入強(qiáng)大的工作動力，讓他們?yōu)楦纳谱约旱墓ぷ鞫鴮Ｗ⑼度?，這是最能激發(fā)員工的熱情、降低管理對抗的有效方式。
（二）企業(yè)發(fā)展靠模式復(fù)制
將工作當(dāng)成一種研究對象，進(jìn)行科學(xué)分析和定量觀測，找出最佳組合和數(shù)據(jù)，這是自泰勒以來的管理學(xué)家非常倡導(dǎo)的企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。管理學(xué)發(fā)展到今天，企業(yè)管理實(shí)踐發(fā)展到今天，很多人以為中國的企業(yè)管理和管理學(xué)也完成了這個發(fā)展過程，這是一個很大的誤解。中國大多數(shù)中小私企還停留在發(fā)達(dá)國家100多年前的管理水平和發(fā)展階段上。
我們的企業(yè)與發(fā)達(dá)國家的企業(yè)在同一個市場中，我們的產(chǎn)品和別人的產(chǎn)品也在同一個市場中，但我們許多的中小私企畢竟都是剛剛起步。就老板的管理水平而言，與100多年前那些不懂管理，剛剛完成資本原始積累的企業(yè)家沒什么本質(zhì)區(qū)別。
所以，當(dāng)我們的管理學(xué)家提倡彼得·德魯克、彼得·圣吉的管理理論時(shí)，也許我們的老板最需要的還就是泰勒的管理思想：對員工的動作進(jìn)行分析測試和實(shí)驗(yàn)，然后形成數(shù)據(jù)，以此作為考核的指標(biāo)，并且將動作優(yōu)化，形成固定的程序。
這樣做最重要的成果是，將在企業(yè)形成一種集約化的管理思想和企業(yè)文化，也就是一切都從投入產(chǎn)出比考慮問題，重視對人力資源的節(jié)約，重視對時(shí)間的節(jié)約，改變企業(yè)人員各自為政、隨心所欲的工作狀態(tài)。
從老板開始，每一個管理人員自上而下養(yǎng)成一種習(xí)慣，做任何事之前都要反復(fù)問：做什么、怎么做、標(biāo)準(zhǔn)是什么、還有沒有更好的方法、找誰來做、怎樣衡量他的成效、給他什么報(bào)酬、給他什么支持。
對員工的工作和動作進(jìn)行研究分析、優(yōu)化組合，形成相對固定的程序和模式，然后用這種程序和模式去規(guī)范別的員工的行為，這就是復(fù)制。
復(fù)制是企業(yè)發(fā)展的最佳模式。麥當(dāng)勞經(jīng)營的產(chǎn)品沒有多少科技含量，對人們生活的重要性也不是很大，但卻能成為世界知名企業(yè)，就是因?yàn)閺?fù)制。
因?yàn)樗鼘ψ陨硇袨榈拿恳环矫?，不論是產(chǎn)品采購、加工，還是它服務(wù)的過程都有研究。在這種研究的基礎(chǔ)上，形成了規(guī)范，制訂了詳細(xì)的、可遵照執(zhí)行的程序和標(biāo)準(zhǔn)，每一位員工只要嚴(yán)格按照這種程序、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)去做，就能得到顧客的滿意評價(jià)。這是他們多年研究總結(jié)的結(jié)果。
（三）不靠人才靠庸才
有了規(guī)范，低素質(zhì)的員工也能勝任工作，只要他按規(guī)定去做即可。所以，成功企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績對員工的依賴性往往不像國內(nèi)多數(shù)企業(yè)一樣強(qiáng)，走一兩個重要人物，企業(yè)照常運(yùn)作。吳士宏離開微軟或IBM都未使這兩個企業(yè)在中國的業(yè)績有太大波動，就是因?yàn)樵谶@樣的企業(yè)里，企業(yè)模式的作用要比個人的作用大得多。麥當(dāng)勞甚至可以讓普通中學(xué)生來擔(dān)任工作。
降低企業(yè)對人才素質(zhì)的依賴，對企業(yè)非常重要。這個世界上，大多數(shù)的人都是庸才，而非人才，企業(yè)的著眼點(diǎn)應(yīng)該是怎樣讓庸才發(fā)揮價(jià)值。這就要求企業(yè)對這些庸才將要進(jìn)行的工作進(jìn)行深入研究，為其創(chuàng)造一個發(fā)揮潛力的舞臺，使庸才產(chǎn)生人才的效果。
復(fù)制不僅是企業(yè)整合新進(jìn)員工的有力法寶，同時(shí)也是企業(yè)擴(kuò)張的利器。麥當(dāng)勞能成為快餐王國是因?yàn)樗幸粋€基本的樣板和模子可以復(fù)制，它擁有的不僅僅是樣板店的外觀，更重要的是樣板店的行為規(guī)范。
中國的企業(yè)一高速擴(kuò)張就出問題。如早期的亞細(xì)亞商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)，最終以失敗而告終，就因?yàn)樗哪傅辍嵵輥喖?xì)亞沒有進(jìn)行工作和行為研究，沒有作出規(guī)范、推出樣板，也沒有足夠推廣和執(zhí)行樣板的人。亞細(xì)亞在那么短的時(shí)間內(nèi)快速擴(kuò)張，既沒有形成成熟的母店經(jīng)營模型，又沒有與不同地域的市場環(huán)境相融匯的經(jīng)驗(yàn)，最終的失敗在所難免。
所以，連鎖店在多大程度上成功，取決于它的母店有多少商業(yè)經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制到連鎖店中，以及這些商業(yè)經(jīng)驗(yàn)本身的價(jià)值如何、成型程度如何、細(xì)化程度如何。這些都是企業(yè)復(fù)制時(shí)的決定因素。
（四）敢把企業(yè)當(dāng)做管理實(shí)驗(yàn)室
海爾的發(fā)展也經(jīng)歷了快速擴(kuò)張、收編整合的階段。但海爾的成功在于它通過母體即海爾本部的運(yùn)作，已經(jīng)形成了生產(chǎn)管理、人力資源管理、市場營銷等一系列工作的成熟做法。
表格化、數(shù)據(jù)化、規(guī)范化，操作性極強(qiáng)，由這些具體的管理方法和管理思想綜合成海爾的企業(yè)文化，并且形成了活的載體——海爾人。由此它收購或兼并都只需派出幾個人即可，他們攜帶著成功的做法去貫徹實(shí)施，再加上這些人的獻(xiàn)身精神和商業(yè)智慧，成功就有了保障。
海爾的成功來源于張瑞敏沒有僅僅把企業(yè)生產(chǎn)和企業(yè)管理當(dāng)做一個任務(wù)來看待，沒有僅僅考慮企業(yè)的產(chǎn)值和利潤，他同時(shí)給了自己一個思考任務(wù)：企業(yè)怎樣才能辦好，一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該怎樣管理、怎樣經(jīng)營？他把這種思考和問題當(dāng)做一個課題來研究，把海爾當(dāng)做一個巨大的企業(yè)實(shí)驗(yàn)室。
所以，每一項(xiàng)管理措施出臺，他都要認(rèn)真觀察它導(dǎo)致的結(jié)果，并分析二者的因果關(guān)系，積極改進(jìn)管理舉措。每一次改進(jìn)，他也都會抱著一種改變試驗(yàn)條件、觀察結(jié)果變化的心態(tài)，來仔細(xì)研究。經(jīng)過一次次的改進(jìn)，把好的東西固化下來，推而廣之，把不好的東西舍棄掉，最終形成了一套海爾的經(jīng)營管理模式。
海爾有今天的成功，絕對在于張瑞敏辦企業(yè)的思路與國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)家的思路不同。他能登上哈佛的講壇，也不僅僅是因?yàn)樗?jīng)營的企業(yè)如何成功，更在于他的確找到了辦企業(yè)的成功方法。這一切都是他有意識尋找的東西。他把海爾經(jīng)營成功了，同時(shí)他的研究和試驗(yàn)也取得了巨大的成果，包括理論的成果。
許多老板辦企業(yè)不是抱著研究的心態(tài)在做，他們思考的核心問題并不是如何把產(chǎn)品做得精益求精，如何讓做事的過程變得更為合理高效。這些思考永遠(yuǎn)被他們放在了如何賺錢的后面。他們是一群優(yōu)秀的商人，但缺乏辦企業(yè)的信念。他們實(shí)干，整天關(guān)心銷量、產(chǎn)量，也取得了成績，但他們的企業(yè)永遠(yuǎn)不可能成為樣板企業(yè)，他們的工作和產(chǎn)品永遠(yuǎn)不可能成為標(biāo)桿。他們永遠(yuǎn)不可能讓下屬成為工作的狂人，他們必須靠永無止境的利益刺激和嚴(yán)酷的管理制度來控制員工：否則就只能以人情化的方式，放棄管理，聽任員工隨心所欲，最終使企業(yè)成為被客戶拋棄的企業(yè)。
