一、企業(yè)簡介
DX公司始建于1989年，公司主營產(chǎn)品是硅橡膠制品、橡膠制品，主要服務于家電、機械、禮品工藝品、玩具、醫(yī)用、電力等領(lǐng)域。
二、變革背景
經(jīng)調(diào)研，DX公司訂單產(chǎn)品品類多、批量大小不一、外貿(mào)訂單按庫存方式生產(chǎn)，產(chǎn)品庫存量大、訂單交期長。它的工序生產(chǎn)日計劃批次達成率低，外發(fā)、后處理、包裝生產(chǎn)進度失控，計劃指揮生產(chǎn)的功能、現(xiàn)有產(chǎn)能發(fā)揮不出來，客戶訂單堆積。另外，公司生產(chǎn)過程異常頻發(fā)，影響順利出貨。
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三、改善思路
1、排查式后拉：推行“客戶、供應商、內(nèi)部”的 “三九拉動法”，主要目標是：精準流動。
2、流線化布局：通過對產(chǎn)品、設(shè)備、工藝、車間現(xiàn)狀進行研究，改變以往的分類布局，直接目標是：快速流動。
3、小批量生產(chǎn)：通過對生產(chǎn)工序各工段工時的測量、統(tǒng)計、分析、調(diào)配，進行合理的人機分配，實行小批量流轉(zhuǎn)的形式。直接目標是：均衡流動。
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四、具體動作
（一）基礎(chǔ)建設(shè)
公司對組織架構(gòu)進行了調(diào)整，成立了計劃部、設(shè)備技術(shù)部、稽核部。在考勤上，公司使用新的考勤數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，減少工作量。為了給信息流和物流創(chuàng)造基礎(chǔ)條件，公司對倉庫進行整理、整頓，東西分類擺放，標識明確。為了動作推行順利，一些基礎(chǔ)的制度要建立起來。
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（二）排查式后拉
建立生產(chǎn)計劃表單流系統(tǒng)、訂單物料管理系統(tǒng)、品質(zhì)排查數(shù)據(jù)系統(tǒng)，我們要進行信息整合、物料需求運算，以及尋找影響大量訂單無法按時出貨的原因。
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（三）流線化布局
通過把生產(chǎn)區(qū)和倉庫區(qū)連通、生產(chǎn)車間重新規(guī)劃、縮短后工序半成品中轉(zhuǎn)站與車間出口的運輸距離、設(shè)備與工藝的分流設(shè)計等動作，公司進行流線化布局設(shè)計。
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（四）小批量生產(chǎn)
公司對各工序工段工時進行測量、統(tǒng)計，對產(chǎn)品的全工序進行工時分析，制作《工時分析人機調(diào)配設(shè)計表》《前工序大圈產(chǎn)品流水線試點方案》《前工序班組PK激勵方案》，進行小批量生產(chǎn)。
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（五）固化動作
后工序推行流水化作業(yè)后，要進行機構(gòu)精減。后工序剪毛邊工序取消，直接和模壓工序合并，節(jié)省管理成本。原來的個人計件模式已不適用，公司適時推出了《后工序工資核算改革方案》。
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五、變革數(shù)據(jù)
變革后，DX公司的銷售金額比調(diào)研時增加了27.4%。
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總結(jié)
實物流改善后，DX公司的LT從原來的68天最終變成25天。公司的銷售收入在增加，盡管是淡季還在增長。我們做到了出貨量在漲，同時保證了庫存至少做到不增長。
這里有個地方要注意，最后為什么我們還要把他原來的計件收入重新來理一理？布局最后能不能動起來，或者能不能沉淀下來，看最后收入怎么樣。員工的收入跟以前比要增高，我們要知道，所有動力要從需求來。最后，公司的機構(gòu)精簡了，有的工位取消了，這個錢可以分出來。布局使分配方式改變，所以我們都有試行期，有試點，最后再全面擴張。先試點，打造標桿線，然后再全面推廣。所以樹榜樣很重要，就做任何事情一定要首先樹一個榜樣出來。
