我們所有的管理問題追根溯源是在人身上。我們經(jīng)常說“以人為本”，但是什么叫“以人為本”？我們知道嗎？
咱們中國人可以把車造得很漂亮，但是你開幾年以后就知道質(zhì)量不好了，開起來感覺就好像要散架一樣。我們很多東西都能在外觀上做得很像樣，但是卻不能做到骨子里去，汽車的骨子就是指發(fā)動機(jī)。
我太太問我，中國人能造宇宙飛船，為什么造車連發(fā)動機(jī)都造不好？是不是材料的問題？我說，材料可以買。她又問，是不是設(shè)備的問題？我說，設(shè)備也可以買。你如果明白不能買的是什么，你就知道區(qū)別在哪里了。不能買的是什么？人。你要買德國的材料可以買得到，你要買德國的圖紙可以買得到，你要買德國的樣品同樣也買得到，但你就是沒有辦法買一批德國人來。你可以說，請兩個人來不就得了？是的，你能請兩個，也能請一批人來，但誰也不敢說能買一批人來。請和買是不同的概念?！罢垺笔峭庠诘?，人的內(nèi)在是買不到的。
買不了德國人，買不了日本人，我們做的東西就跟他們的不同，做出來的發(fā)動機(jī)就跟他們的不一樣。什么原因？就是人的原因。其實不是我們做不好發(fā)動機(jī)，假如我們黨中央下個命令要我們做，而全世界也在關(guān)注，這樣保證我們做得非常好，做出來的發(fā)動機(jī)比奔馳的還好。否則怎么理解我們的衛(wèi)星上天？怎么理解我們的宇宙飛船？怎么理解“中國人認(rèn)真起來什么都能做好”這句話呢？問題是中國人那么多，不可能人人都那么認(rèn)真。發(fā)動機(jī)不好的原因出在什么地方？就是我們沒有辦法讓一群人——幾百人、幾千人、幾十萬人都那么認(rèn)真地去做。所以德國人造奔馳，中國人只能造長城了。問題就出在人身上，你有那種認(rèn)真勁嗎？
歐博的旭輝項目，攻關(guān)方案很簡單，但一開始做變革企業(yè)的人就是不肯填數(shù)據(jù)，不肯做檢討，不肯執(zhí)行。我們歐博老師把這些問題抓好，把人改變過來，效果自然就出來了。
所以，要明白歐博最厲害的地方是改變?nèi)耍酶鷼W博學(xué)會改變?nèi)恕?/span>
可以說，到哪學(xué)管理你都能學(xué)到東西，到MBA你也學(xué)得到東西，但是說到在管理上改變?nèi)?，MBA都教不了你，因為MBA的老師不愿意去改人。不信你就到中山大學(xué)找個老師問問，看他愿不愿意教你改人。他會說，改人太麻煩了，要到車間改，到現(xiàn)場改，要盯著人改。
你看我們的旭輝項目是怎么改人的？有人如果不做，就找他，要他在會上站起來說，為什么不做？那是麻煩得不得了。但這就是做管理的關(guān)鍵。你如果把歐博的這套東西理解了，悟透了，你就不用讀MBA了，到車間去讀MBA，那些員工就是你的老師。
養(yǎng)了兒子你就會知道怎么做父親了。你不要以為做父親是爺爺教的。父親不是爺爺教的，而是兒子教出來的。有了兒子你就知道自己做父親是個什么滋味了，你也就理解你的父親是個什么滋味了，這樣你就會報父母恩了。我們搞什么東西不是向上看而是向下看的，比如合格的父親是兒子教的，在父親之下學(xué)會了怎么做兒子，在兒子之上學(xué)會了怎么做父親。學(xué)做管理也一樣，你到MBA去學(xué)還不如下到車間去學(xué)，并不是說要工人教你怎么做，而是你要看工人怎么做，然后他有什么問題，你就盯著他改過來。這個過程就是你學(xué)習(xí)怎么做管理的過程，因為它很苦，所以你一定有收獲。
我們的SPK項目做采購物料準(zhǔn)交率的攻關(guān)，一開始大家都說不可能攻得了，認(rèn)為這樣做沒用，那樣做沒用，但是我們歐博老師就盯著他們做，盯著盯著，他們的效率就從20%幾提升到89%了。后來采購員自己都來了信心，都改變了。這就是把人改過來了。
我們的BM集團(tuán)項目，公司的總產(chǎn)值是20個億。但他有一款產(chǎn)品的品質(zhì)問題一直比較嚴(yán)重，車間主任說請了專門的德國人來都沒有解決，于是他們普遍認(rèn)為這是技術(shù)問題，不容易解決。后來歐博老師到車間里盯著工人反復(fù)檢查，就這樣把問題解決了。這個車間主任感慨：沒有想到這樣就解決問題了。是歐博老師把人改過來了，把員工的動作改過來了，把大家的自信心也都改過來了。
歐博所有的動作最后都落在針對人的改變上，這是解脫之道，這也是你讀MBA都學(xué)不到的。我有一本書叫《解脫》，副標(biāo)題是“管理者的九條脫苦之道”。管理之苦在哪里解決？不在ISO解脫，不在ERP脫掉，在改人上解脫。把人改過來了，你就解脫了，人沒有改過來，你就還在六道輪回之中。你的問題就還沒有解決。
