我們歐博推出的“三九控制法”共有九個(gè)方法，前面兩個(gè)方法定為控制，中間四個(gè)方法定為激勵，后面三個(gè)方法定為覺知。
激勵分成兩個(gè)方面：①正激勵；②負(fù)激勵。
正激勵就是表揚(yáng)，負(fù)激勵就是批評。正激勵是獎勵，負(fù)激勵就是處罰。
處罰不要把它理解成罰錢，錢也是一種處罰，面子也是一種處罰。我們更多地主張?jiān)诿孀由献鑫恼?，少在錢上做文章。因?yàn)閱T工那點(diǎn)錢不容易，但是員工的面子丟一點(diǎn)沒關(guān)系——有的人“臉皮太厚”了，把他搞薄一點(diǎn)是有好處的，這是幫他。
現(xiàn)在企業(yè)里面最大的問題是做好做壞一個(gè)樣，沒有正激勵，也沒有負(fù)激勵。最后這個(gè)結(jié)果必然往壞處走。為什么？因?yàn)楹玫淖隽?，沒有表揚(yáng)；壞的做了，沒有批評。結(jié)果大家都壞成了一鍋粥。
經(jīng)濟(jì)學(xué)里面有一個(gè)很有名的理論——劣幣驅(qū)逐良幣。真幣和假幣都流通，真幣一定會被清除出去的，最后剩下的全是假幣。
作好激勵第一要做到三要素。這個(gè)方法就是“三九控制法”的第三個(gè)方法——三要素法。哪三要素呢？就是：標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任。標(biāo)準(zhǔn)和制約實(shí)際上還是屬于戒的范疇（控制是基礎(chǔ)），關(guān)鍵出在責(zé)任。
到了責(zé)任這個(gè)環(huán)節(jié)屬于激勵了。其實(shí)標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任就是我們西方管理學(xué)所講的PDCA循環(huán)，就是凡事有結(jié)果，多作小循環(huán)。計(jì)劃、實(shí)施、檢討、調(diào)整，就是個(gè)循環(huán)。我這里講的標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任也是個(gè)循環(huán)。我們定了標(biāo)準(zhǔn)就要檢查，檢查就要有獎罰。
其實(shí)激勵的本質(zhì)是什么？激勵的本質(zhì)就是凡事都要有始有終。
激勵不在于獎錢還是罰錢。莫名其妙地獎，只能制造貪念。
我遇到一個(gè)老板，晚上跟管理人員一起喝酒，結(jié)果聽說某個(gè)人生日，馬上拿出1000塊錢給他。這就是制造貪念。第二天，這個(gè)人做錯(cuò)了事老板又把他亂罵一通。這個(gè)人一走出去就說，老板是個(gè)神經(jīng)病。結(jié)果這個(gè)人又起了嗔恨心。這就是亂獎亂罰的結(jié)局。
莫名其妙地獎錢，必然制造貪念。這就是很多企業(yè)發(fā)了錢也調(diào)動不起員工積極性的原因。而莫名其妙地罰錢，則只能制造嗔恨。
無緣無故你罰我的款，那不是嗔恨嗎？佛家里面講的三毒：貪、嗔、癡，貪、嗔都齊了，最后加到一起就是癡。
激勵的本質(zhì)是對所做的事情進(jìn)行有始有終的跟進(jìn)和評價(jià)。開頭是什么？中間是什么？結(jié)果是什么？搞得清楚，這樣的激勵哪怕一分錢不獎，表揚(yáng)人家都很欣喜，獎錢更高興了，越做越開心。他的付出得到了肯定，他的業(yè)績得到了認(rèn)可，包含了一種對他自我價(jià)值的肯定。
反之，如果某件事的確他錯(cuò)了，你哪怕不罰他的錢，你讓他站起來，讓他跟大家道個(gè)歉，認(rèn)個(gè)錯(cuò)，他下次就不敢再犯。讓他對自己的行為負(fù)責(zé)，就是開發(fā)自性的最好方式。因?yàn)樗淖孕允峭ㄟ^他做的事來體現(xiàn)的，你對他做的事進(jìn)行準(zhǔn)確的評價(jià)，就是對他的自性進(jìn)行直接的刺激和激勵。
我們在企業(yè)里推行生產(chǎn)的日計(jì)劃，一定要配上每天的日考核，就是為了凡事有始有終，這就是激勵的本質(zhì)。有標(biāo)準(zhǔn)就一定要有人檢查，檢查完了以后就一定要有獎有罰，萬事都不可以放任自流。不要只開頭不收尾，我們很多企業(yè)管理者有個(gè)毛病，虎頭蛇尾，這是做管理的大忌。
管理的動作可以少做，但是管理的動作一定要閉合。什么叫閉合？有始有終就構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)，這就是閉合。
我們歐博做得好的項(xiàng)目，動作根本就不多，兩個(gè)月也就做一二十張控制卡，主要對關(guān)鍵的點(diǎn)進(jìn)行控制。但是每個(gè)動作有始有終。搞個(gè)小攻關(guān)就必須見效果，搞個(gè)控制卡就要嚴(yán)格查，甚至有些控制卡查一個(gè)點(diǎn)竟然查了200次，效果非常明顯。我們的動作不推出來則已，推出來就要有不達(dá)目的誓不收兵的決心。
這就是管理的本質(zhì)。
“三九控制法”第四個(gè)方法叫分段控制法。為什么要分段？分段的目的是為了讓激勵頻繁地發(fā)生，并且在細(xì)節(jié)上發(fā)生。
我們把任務(wù)要分到每個(gè)月，每個(gè)月再分到每周，每周再分到每一天，這是時(shí)間分段。然后我們再把任務(wù)分到每個(gè)車間，甚至每個(gè)工序、每個(gè)機(jī)臺、每個(gè)人，這是空間分段。為什么分段有用？其實(shí)它符合了激勵就要高頻率的原則。
為什么很多企業(yè)搞考核作用不大？因?yàn)轭l率太低：一年搞一次，一個(gè)季度搞一次，一個(gè)月搞一次，數(shù)據(jù)真不真都不知道了。我們現(xiàn)在在企業(yè)推行生產(chǎn)的日計(jì)劃，每天都有考核。每天有PK，每天有對錯(cuò)、有好壞，這個(gè)效果就大不一樣。它符合了激勵的規(guī)律。激勵的規(guī)律是頻率一定要高。激勵要高頻率地進(jìn)行。
我們一定要在生產(chǎn)計(jì)劃里非常注重訂單交期的分解。訂單交期分解就是把一個(gè)訂單總的時(shí)間分解成每個(gè)部門，甚至每個(gè)工序要完成的時(shí)間。
如果這點(diǎn)做不好，計(jì)劃就是沒有約束力的。為什么呢？因?yàn)樗緵]法激勵。它既不知道激勵誰，又不知道該何時(shí)激勵，更不知道激勵多少，只有等出不了貨的時(shí)候老板對著大家亂吼一通。這樣肯定沒用。
我們以前很多老板就是在這個(gè)地方?jīng)]轍。出不了貨把部門全部叫過來，結(jié)果所有的部門都說這不是自己的事，把責(zé)任推得干干凈凈。他們?yōu)槭裁茨馨沿?zé)任推干凈？因?yàn)樽罱K出不了貨不是一個(gè)人造成的。
采購部說：我早就下單買物料了；倉庫說：物料沒有回來我有什么辦法；生產(chǎn)部說：我去領(lǐng)料沒有物料；計(jì)劃部說：我早就安排生產(chǎn)了；業(yè)務(wù)部說：我早就把訂單給過去了。沒有任何一個(gè)部門有責(zé)任。
所以，訂單分解一定要做。它便于把時(shí)間分解到每個(gè)部門，便于我們按部門按崗位，按個(gè)人激勵。這也是提高激勵的頻率。
做管理一定要避免大而全。系統(tǒng)的方案我們要；小的動作我們更要；短時(shí)間內(nèi)見效的動作，我們最要。
我們歐博策劃部對所有新開工的項(xiàng)目都要求必須半個(gè)月之內(nèi)就能夠知道結(jié)果的動作，我們把它叫做小攻關(guān)。半個(gè)月就知道這個(gè)小攻關(guān)有什么效果，半個(gè)月就可以檢驗(yàn)它的效果。沒有這樣的動作，搞一套生產(chǎn)計(jì)劃怎么運(yùn)作的體系，是沒有用的。
小攻關(guān)的時(shí)間不超過半個(gè)月，范圍有的時(shí)候就是一個(gè)工序，人員可能就是幾個(gè)人，但是能明顯見到效果。
為什么小攻關(guān)見時(shí)效那么重要，其實(shí)真正的原因不在于小攻關(guān)小動作本身解決了企業(yè)多大的問題，而在于它是調(diào)動員工積極性的最有效的手段。我們現(xiàn)在企業(yè)的人太需要看到自己的力量了，太需要看到自己的成績了。
我們現(xiàn)在企業(yè)的人已經(jīng)不知道自己到底能做些什么了，經(jīng)常因?yàn)槌霾涣素?、?jīng)常因?yàn)橘|(zhì)量問題挨客戶的罵，挨老板的罵，挨管理人員的罵，差不多被罵傻了。
當(dāng)你的企業(yè)彌漫著一種失敗情緒，彌漫著一種無助情緒的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)就已經(jīng)沒有想象力、沒有活力了。
人是需要想象力的，我們做一件事情，如果沒有念想了，我們絕對會失去動力，我們絕對會沒有力量，我們絕對會越做越疲，最后混日子。
一定要把我們的想象力提起來，想象力就是愿力，有愿力就會心想事成。我們搞一個(gè)動作就提高10%的業(yè)績。下一次搞一個(gè)動作又提高10%的業(yè)績，員工就會越做越來勁。
獎勵是第二位的，自我的肯定是第一位的，大家要相信，看到自己的力量是最好的激勵。自我欣賞是最好的激勵，我們要讓員工讓工人欣賞自己，要讓他們看到他們很行，他們很能干。
通過一個(gè)一個(gè)小攻關(guān)來做到，因?yàn)樾」リP(guān)時(shí)間短，見效快。這些小攻關(guān)的意義不在于真正提高多少業(yè)績，而在于把我們員工當(dāng)中心里那股火點(diǎn)燃了。
點(diǎn)燃自信的火、理想的火。要讓員工相信他們是能夠改變企業(yè)的，這個(gè)比什么都重要。管理者要做的第一件事就是讓員工看到希望。看到什么希望呢？
看到自己的力量，看到自己能把工作干得越來越好，看到自己可以改變企業(yè)，可以改善工作，可以提升業(yè)績。這種自信心的導(dǎo)入比什么都重要。
我們要通過一個(gè)一個(gè)的改善、一個(gè)一個(gè)的小動作，把員工的自信心樹起來，把對管理者的信任感樹起來，然后一個(gè)一個(gè)去攻關(guān)，一個(gè)一個(gè)去解決。這其實(shí)就是日本精益管理的思想。這就叫做持續(xù)改善。
不要把精益管理理解成JIT，JIT是精益管理的一種形式，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。JIT怎么來的？通過持續(xù)改善來的。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)不是設(shè)計(jì)出來的，零庫存不是你想做就能做的。
我們好多人將日本人的精益管理理解成JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，理解成零庫存，這是錯(cuò)誤的。你沒有條件，非要搞零庫存，你就是自殺，你沒有條件搞準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，你的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”只會給你帶來更低的效率。
精益管理的核心不是任何一種形式，而是一種精神。
什么精神？持續(xù)改善的精神。持續(xù)的改善就是由一個(gè)一個(gè)的小攻關(guān)構(gòu)成的。大家一定要相信，量變導(dǎo)致質(zhì)變，積少一定成多。
做管理變革不要把精力和時(shí)間花在流程文件無謂的爭論上面，要到現(xiàn)場找攻關(guān)點(diǎn)，找改善點(diǎn)。
這個(gè)改善點(diǎn)最重要的不是它提升了多少業(yè)績，而是讓員工看到我們還可以作多少改善。
你在這個(gè)地方成功了，其他地方也可以成功。最后整個(gè)企業(yè)就能動起來，企業(yè)動起來了，變革就成功了一半。這是我們作變革多年的體會。
靠什么讓員工動起來？靠小攻關(guān)。不是靠體系，不是靠模式。積少成多成體系，積少成多成模式。
所以管理者思考問題的時(shí)候一定要知道：方法是重要的，但做這件事的人積極性怎么調(diào)動才是最重要的。我們思考任何問題都要關(guān)注做這件事的人的積極性。
如果員工沒有積極性，如果你沒有在他的積極性上做文章，你只知道方法，一點(diǎn)用都沒有。
為什么那么多ISO沒用？為什么那么多ERP沒用？為什么5S最后沒用？因?yàn)樗鼈儾魂P(guān)注做這件事的這個(gè)人的積極性，這就是要害。怎么關(guān)注？通過一個(gè)一個(gè)的小動作，通過一個(gè)一個(gè)的小任務(wù)，讓做事的人產(chǎn)生成就感，成就感是最大的激勵。
所以“三九控制法”的第五個(gè)方法就很重要了。什么方法？數(shù)據(jù)控制法。靠業(yè)績來刺激員工麻木的神經(jīng)，那么這個(gè)業(yè)績必須是數(shù)據(jù)化的。
就像我們批評一個(gè)人：你為什么做得那么差？他能夠興奮嗎？他能夠生氣嗎？他根本生氣不了，你說別人能完成99%，你為什么只做60%，這句話就對他有刺激。為什么？
99%就比60%高39個(gè)百分點(diǎn)，他清清楚楚。你要對他進(jìn)行業(yè)績刺激，就要懂得在企業(yè)建立基本的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。沒有數(shù)據(jù)系統(tǒng)，就沒有辦法激勵大家，沒有辦法表揚(yáng)，也沒有辦法批評。
所以，企業(yè)里面必須要有基本的數(shù)據(jù)。
我發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，很多管理作得差的企業(yè)，數(shù)據(jù)系統(tǒng)是很糟糕的。沒有一些基本的數(shù)據(jù)指標(biāo)。你問準(zhǔn)交率是多少，不知道。你問采購及時(shí)率是多少，不知道。你問合格率是多少，不知道。什么都不知道。
所以我們必須重視數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立。因?yàn)檫@是激勵的前提，你沒有數(shù)據(jù)，業(yè)績都沒有辦法衡量，怎么去激勵呢？怎么讓人產(chǎn)生成就感？
要把數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立起來，就要建立基本的表單系統(tǒng)。企業(yè)可以沒有流程（流程文件），但是不能沒有表單。可以先表單后流程（流程文件）。
管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不要急于搞盡善盡美的流程文件，應(yīng)該直接從表單切入。那些基本的，必需的表單馬上建起來。建起表單就馬上可以考核業(yè)績了。不要把一個(gè)流程文件搞得很完美再來考核業(yè)績。
所以，先表單后流程，我們永遠(yuǎn)要這樣做。先攻關(guān)后體系，先表單后流程，這是有效的打法。
我們的打法就是游擊戰(zhàn)的搞法，就是毛澤東思想在中小企業(yè)管理的實(shí)踐，就是佛家思想在中小企業(yè)管理的實(shí)踐，就是量子物理在中小企業(yè)管理的實(shí)踐。
很多企業(yè)里面有一些管理者，自己懂得不少，但就是不能改變企業(yè)，因?yàn)樗駛€(gè)正規(guī)軍。中小企業(yè)不是正規(guī)軍，中小企業(yè)的變革者就不應(yīng)該是個(gè)正規(guī)軍，就應(yīng)該讓大家成為游擊隊(duì)，一起成長，一起成為正規(guī)軍。
“三九控制法”的第六個(gè)方法就是稽核控制法，稽核控制法就是過程激勵。因?yàn)榛丝刂品▽?shí)際上是在過程當(dāng)中檢查你做到?jīng)]有，是一種過程激勵。
它不是根據(jù)結(jié)果，它不是根據(jù)這件事情做成沒做成，它不是根據(jù)你最后的業(yè)績改變，而是根據(jù)這個(gè)動作你有沒有做。它是一種過程激勵。簡單來說，它是一種盯人戰(zhàn)術(shù)。
稽核控制法就是人盯人戰(zhàn)術(shù)，讓我們做事的人都覺得背后有一雙眼睛盯著你。稽核控制法符合頻繁激勵的原則。為什么？因?yàn)榛司褪且环N過程頻繁的跟進(jìn)。
為什么“三九控制法”里面必須要有稽核控制法？因?yàn)檫^程要有頻繁跟進(jìn)，才能確保過程到位?；司褪沁^程頻繁跟進(jìn)，反復(fù)檢查。
稽核完了以后，對稽核沒有做好的地方就要形成整改通知。所以稽核完了以后一定要開稽核案例分析會，以點(diǎn)帶面地對我們所做的工作進(jìn)行評價(jià)。一定要有稽核簡報(bào)、戰(zhàn)報(bào)，把整個(gè)稽核情況讓所有的人都知道。
稽核一定要配上幾個(gè)動作：第一，就是案例分析?；说慕Y(jié)果一定要抓重點(diǎn)，讓大家都來分享。好的拿來分享，不好的也要分享。第二，稽核一定要形成戰(zhàn)報(bào)。
戰(zhàn)報(bào)要讓全公司所有的人都看到，所以企業(yè)一定要有宣傳窗和企業(yè)小報(bào)，而且所有的人都能看到，從中看到企業(yè)推出的各種動作的執(zhí)行情況。要讓全廠的人都知道，這樣才能發(fā)揮稽核的作用。
稽核一定要懂得營造氛圍。
我們現(xiàn)行的管理體系就是一個(gè)官僚體系。所以必須要有一股力量獨(dú)立于這個(gè)體系之外，上通天下通地。上通天，通老板，通最高的管理者；下通地，通到工人，通到現(xiàn)場。這就是稽核的作用?；司褪菍倭朋w系的突破。
激勵我們講了四個(gè)方法：
第一個(gè)方法有始有終的激勵——三要素法。
第二個(gè)方法化整為零的激勵——分段控制法。
第三個(gè)方法明確的業(yè)績激勵——數(shù)據(jù)控制法。
第四個(gè)方法過程頻繁的激勵——稽核控制法。
這四個(gè)方法是激勵不可缺少的。
