控制和激勵(lì)都來(lái)源于覺(jué)知，不覺(jué)知你怎么控制？不覺(jué)知你怎么激勵(lì)？對(duì)錯(cuò)都沒(méi)搞明白，你怎么激勵(lì)？所以，控制是基礎(chǔ)，激勵(lì)是根本，覺(jué)知是關(guān)鍵。覺(jué)知對(duì)應(yīng)的方法是“三九控制法”的后三個(gè)方法。
第七個(gè)方法叫全員主角法。全員主角的關(guān)鍵就在于對(duì)工作和身份的覺(jué)知。
有一個(gè)故事說(shuō)，一群人在砌房子，有人問(wèn)其中的一個(gè)建筑工說(shuō)，你在干什么？他回答，我在砌墻。問(wèn)第二個(gè)人說(shuō)你在做什么？他說(shuō)，我在建房子。問(wèn)第三個(gè)人說(shuō)你在做什么？第三個(gè)人說(shuō)，我在建教堂。因?yàn)槟莻€(gè)房子就是教堂。所以三個(gè)人回答的都對(duì)，但是這三個(gè)答案里頭意義一樣嗎？不一樣。為什么三個(gè)正確答案的意義不一樣？把它當(dāng)成砌墻的，他只要保證我每天砌那么多，不要倒就行了；把它當(dāng)成砌房子的，把這個(gè)房子搞得堅(jiān)固一點(diǎn)，這個(gè)房子好看就行了；當(dāng)成建教堂的，他以很崇敬的心態(tài)做事，因?yàn)樗诮ㄋ哪恐械囊粋€(gè)圣殿，他會(huì)兢兢業(yè)業(yè)、精益求精，這源于他對(duì)這項(xiàng)工作的認(rèn)知。
我認(rèn)為，要想干好一項(xiàng)工作，首先對(duì)我們的工作要有一個(gè)很好的認(rèn)知，這對(duì)我們的工作效果有很大的影響。
我到新疆喀拉斯湖旅游，碰到一個(gè)導(dǎo)游很有意思。我們下了飛機(jī)，一上旅游大巴導(dǎo)游就講了一句話：“什么叫旅游？從你待膩的地方跑到別人待膩的地方去，這就叫旅游。”這話乍一聽(tīng)好像很有意思，我們往新疆跑，新疆人往廣州跑。事實(shí)上好像的確如此，這個(gè)導(dǎo)游好像很有哲學(xué)思想。
問(wèn)題是他把旅游當(dāng)成了一件很無(wú)聊的事。他把我們帶到喀拉斯湖，我們走得非常有勁，因?yàn)榭购娴暮芷?，但在他的心目中，這有什么看的，待膩了的地方。所以，他一個(gè)勁地催促著我們趕路。
但旅游是什么呢？旅游就是我們工作疲憊了，希望放松，希望把平時(shí)繃著的神經(jīng)放下來(lái)，繃著神經(jīng)放下來(lái)是一個(gè)什么樣的心情呢？很美好，很善意。一群游客其實(shí)都帶著美好的、善意的、天使般的心情。而那個(gè)美景不就是天堂嗎？喀拉斯湖真的能讓你覺(jué)得在天堂。一個(gè)導(dǎo)游天天跟天使去天堂，這是多么快樂(lè)的事情。我們還有什么工作能夠這么完美？偏偏這個(gè)導(dǎo)游要把這個(gè)工作看得很無(wú)聊，結(jié)果大家集體不開(kāi)心，他也不開(kāi)心。
這就是對(duì)工作認(rèn)知錯(cuò)誤產(chǎn)生的后果。
除了對(duì)工作性質(zhì)的認(rèn)知，對(duì)身份的認(rèn)知也非常重要，這叫角色覺(jué)知。就是你把自己看成什么。當(dāng)然，前提是周圍的人把他看成什么。因?yàn)槿耸且磺猩鐣?huì)關(guān)系的總和。
首先，企業(yè)應(yīng)該對(duì)工人的身份和價(jià)值有一個(gè)基本的認(rèn)知。我們這么多年到企業(yè)里面做很多動(dòng)作，包括攻關(guān)動(dòng)作，可以說(shuō)，工人的作用是巨大的，我們的很多管理動(dòng)作都跟工人的參與有關(guān)。這使我們痛惜很多企業(yè)在日常的管理活動(dòng)中把工人的力量給忽視了。
我們過(guò)分地把管理當(dāng)成專業(yè)性的東西，當(dāng)成知識(shí)性的東西。當(dāng)成專業(yè)，當(dāng)成知識(shí)，工人就挨不上邊了。但是如果我們把管理當(dāng)成真正出業(yè)績(jī)的東西，沒(méi)有人敢忽視工人。工人是管理的主力軍，這不是一個(gè)理論問(wèn)題，這是一個(gè)實(shí)踐問(wèn)題。管理做來(lái)做去，最后都要體現(xiàn)在生產(chǎn)上。管理的效果通過(guò)生產(chǎn)體現(xiàn)，生產(chǎn)的效果通過(guò)工人體現(xiàn)。
但我們平時(shí)只是把工人當(dāng)成管理的對(duì)象，而不知道工人其實(shí)就是管理里頭非常重要的一支力量。
從我們歐博這些年的實(shí)踐，我可以負(fù)責(zé)任地說(shuō)：把工人發(fā)動(dòng)起來(lái)就能解決絕大部分管理問(wèn)題。我們現(xiàn)在很多項(xiàng)目的見(jiàn)效，都是因?yàn)榘l(fā)動(dòng)了工人。我們以前有些項(xiàng)目見(jiàn)效不明顯就是因?yàn)楦と瞬淮罱?，只是在管理層研究?lái)研究去；而把工人一發(fā)動(dòng)，不管是現(xiàn)場(chǎng)的改善、生產(chǎn)日計(jì)劃的達(dá)成，還是瓶頸的突破，都大見(jiàn)成效。
在工人身上我們一定要重新進(jìn)行角色認(rèn)知。管理不只是管理人員的事，要把管理平民化，要把管理通俗化。
我的一位客戶轉(zhuǎn)告我，他有一位在國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所做研究員的同學(xué)曾經(jīng)問(wèn)他：日本人10年之內(nèi)使產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題得到了大幅度的解決；韓國(guó)人用20年的時(shí)間使產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題得到了控制：中國(guó)改革開(kāi)放30多年了，產(chǎn)品質(zhì)量還是如此之低劣，在國(guó)際上口碑還是那么差，這到底反映了什么問(wèn)題？
我當(dāng)時(shí)聽(tīng)完產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的感覺(jué)：我們改革開(kāi)放30多年，培養(yǎng)了多少所謂的管理人才，多少管理者，這么多的人，這么多的事加起來(lái)，這是多大的一支隊(duì)伍，多大的一股力量，但是又解決了多少企業(yè)管理問(wèn)題呢？這是為什么？
我們現(xiàn)在碰到的中小企業(yè)管理者，有幾個(gè)是真正大學(xué)管理專業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的？這些大學(xué)老師在教什么？在教誰(shuí)？在改變企業(yè)嗎？當(dāng)然這也不是大學(xué)老師的問(wèn)題，是管理界走入了一個(gè)誤區(qū)：把管理精英化了，把管理專業(yè)化了，偏離開(kāi)管理最根本的東西——工人積極性的調(diào)動(dòng)。
我們歐博經(jīng)過(guò)10年300多家企業(yè)的實(shí)踐，得出結(jié)論：企業(yè)的管理必須重視工人，必須重視現(xiàn)場(chǎng)，必須發(fā)動(dòng)群眾，讓每個(gè)人都成為主角。這就是全員主角法。
要調(diào)動(dòng)員工積極性，員工自己的身份覺(jué)知也非常重要。身份的卑微感是自性開(kāi)發(fā)的最大障礙。企業(yè)里面特別是工人，他們的責(zé)任心、執(zhí)行力之所以這么低，就是他們的卑微感造成的。
如何消除他們的卑微感呢？重視他們，聚焦于他們，給他們平臺(tái)，讓他們亮相。在一系列的現(xiàn)場(chǎng)攻關(guān)活動(dòng)中，讓他們擔(dān)任主角，每天總結(jié)他們?nèi)〉玫某煽?jī)，讓他們看到自己的進(jìn)步，讓大家為他們的成績(jī)喝彩、贊嘆。
在每天的生產(chǎn)日計(jì)劃中，給他們明確的任務(wù)和責(zé)任。做好物料的排查和設(shè)備、模具、資料等的準(zhǔn)備，為他們?nèi)蝿?wù)完成創(chuàng)造條件。完成任務(wù)的給予獎(jiǎng)勵(lì)：沒(méi)有完成任務(wù)的幫他們分析原因；人為偷懶的人，讓大家給他們壓力，最終讓他們的業(yè)績(jī)一步步得到提升。他們的卑微感會(huì)在這一次次的活動(dòng)中被打掉，因?yàn)樗麄儗?duì)于企業(yè)而言已經(jīng)不是一群無(wú)關(guān)緊要的人，而是決定企業(yè)生命的人。
員工看不看得起自己的工作，來(lái)源于他們看不看得起自己，而看不看得起自己又來(lái)源于你看不看得起他。
“三九控制法”的第八個(gè)方法叫案例分析法。通過(guò)案例分析，我們能對(duì)我們工作的狀態(tài)和工作過(guò)程保持良好的覺(jué)知。我們能夠覺(jué)知到我們工作究竟做得怎樣、好在哪里、如何改進(jìn)。
我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，殊不知最好的學(xué)習(xí)對(duì)象就是自己的過(guò)去。俗話說(shuō)“前事不忘，后事之師”就是這個(gè)意思。
從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，這是最好的學(xué)習(xí)方法，因?yàn)樗梢灾苯痈倪M(jìn)我們的工作。我們歐博有一個(gè)非常有效的管理動(dòng)作：每個(gè)星期一，選10個(gè)項(xiàng)目回來(lái)陳述他們的做法，好的方法大家學(xué)，不足之處大家批。每星期輪流有項(xiàng)目上臺(tái)，每個(gè)項(xiàng)目半個(gè)月至一個(gè)月都會(huì)輪上一次，不是表?yè)P(yáng)就是批評(píng)。
表?yè)P(yáng)不空談，講出具體做法（動(dòng)作表單）、具體成績(jī)（數(shù)據(jù)改變）大家學(xué)習(xí)。批評(píng)的原則是：沒(méi)有成績(jī)就是問(wèn)題。因?yàn)槲覀兛傇谄髽I(yè)做動(dòng)作，動(dòng)作做了，企業(yè)沒(méi)變，這是為什么呢？大家做了這些事，為什么不能改變企業(yè)？是人員不配合？是檢查力度不夠？是方法不對(duì)？總之，分析原因，大家群策群力想辦法。
這種管理方式就是案例教學(xué)式管理。不要講大道理，只講做了什么，做得怎樣。大家一起來(lái)覺(jué)知，就能發(fā)現(xiàn)這里面存在的問(wèn)題，改進(jìn)的方法也就在其中了。
每次被請(qǐng)上臺(tái)的項(xiàng)目老師都有很大壓力，如果他長(zhǎng)期被請(qǐng)上臺(tái)，不是介紹經(jīng)驗(yàn)，而是分析不出成績(jī)的原因，他也會(huì)無(wú)地自容。因?yàn)闆](méi)有人愿意別人說(shuō)他無(wú)能。
我們要養(yǎng)成一種覺(jué)知工作的習(xí)慣，不要只是埋頭工作。有些人上了一輩子的樓梯，都不知道樓梯有多少階，其實(shí)數(shù)一下就知道了。只把工作當(dāng)成完成任務(wù)領(lǐng)取工資的手段，我們就永遠(yuǎn)也不能真正地去覺(jué)知我們工作中的問(wèn)題，就永遠(yuǎn)無(wú)法積極地改進(jìn)我們的工作。不好的動(dòng)作、做法永遠(yuǎn)存在，效率永遠(yuǎn)提不高，質(zhì)量永遠(yuǎn)上不去，這樣的工作是令人沮喪的。它會(huì)讓我們消沉下去，最后進(jìn)入無(wú)明狀態(tài)。最終，我們連自己究竟能干什么，能干到什么程度都失去了判斷。這樣自信心就會(huì)消失，個(gè)人的能量、企業(yè)的能量就會(huì)慢慢衰減。
“三九控制法”第九個(gè)方法叫持續(xù)種因法。持續(xù)種因法運(yùn)用得到位，能讓我們希望看到的員工行為自動(dòng)自發(fā)地產(chǎn)生。這就要懂得運(yùn)用環(huán)境、氣氛以及傳統(tǒng)的力量。
覺(jué)知環(huán)境是每一個(gè)人的本能，特別是對(duì)人文環(huán)境的覺(jué)知。
我們每一個(gè)人時(shí)時(shí)刻刻都在對(duì)周圍的環(huán)境作判斷。這是什么場(chǎng)合？這是什么企業(yè)？這個(gè)企業(yè)是什么風(fēng)格？這個(gè)企業(yè)有一撥什么人？這個(gè)老板喜歡什么？我們時(shí)時(shí)刻刻都在作判斷。
很多老板不知道這點(diǎn)，也不注意這點(diǎn)。有一個(gè)老板跟我說(shuō)：“我公司旁邊是外資企業(yè)，我們待遇比它高，住房比它好，伙食也比它好，可是他們那邊過(guò)來(lái)的人一到我這里就吊兒郎當(dāng)，不好管了?！彼冀K不知道是什么原因。后來(lái)我跟他講，人家一到外資企業(yè)馬上作出判斷，作出覺(jué)知：這是一個(gè)很規(guī)矩的企業(yè)，這里的人很較真，那么我也要認(rèn)真了。一進(jìn)你這家民營(yíng)企業(yè)，人家馬上也作了判斷：這個(gè)企業(yè)是個(gè)不認(rèn)真的企業(yè)，我干嘛認(rèn)真呢？這就是你待遇高人家也不認(rèn)真的原因。
我們要知道，氣氛的壓力是非常大的。氛圍說(shuō)得高雅一點(diǎn)就是文化，任何人覺(jué)知到以后都會(huì)融入這個(gè)文化中去，沒(méi)有人敢做文化的敵人。我的意思是抓管理先要從文化抓起，從氛圍抓起，從你讓大家都講什么話、都做什么事抓起。達(dá)到一定的程度他們就能夠自動(dòng)自發(fā)了，因?yàn)槟惆堰@些抓好了，新來(lái)的人把信息捕捉完了以后會(huì)作一個(gè)判斷：要么改自己，要么走人。
我們歐博的老師都知道，歐博沒(méi)有什么罰款，也沒(méi)有太多成文的規(guī)矩，但是新來(lái)的老師進(jìn)來(lái)一看周圍的人怎么干活，馬上作出了決定，要么讓自己變得非常敬業(yè)，要么馬上逃離。有些新老師到項(xiàng)目上放兩天就走了，因?yàn)樗麤](méi)看到過(guò)這么玩命的顧問(wèn)老師。我們歐博的顧問(wèn)在項(xiàng)目上很玩命，很認(rèn)真敬業(yè)，每天都在那邊拼命想企業(yè)的事，吊兒郎當(dāng)?shù)娜嗽诶锩娲齼商炀筒蛔栽凇?/span>
我們的老師為什么能玩命地工作呢？因?yàn)樗麄円呀?jīng)完全融入工作當(dāng)中去了。
如果融進(jìn)去了，做什么事情都不會(huì)覺(jué)得時(shí)間很長(zhǎng)。你注意觀察一下下面那些員工，如果他在生產(chǎn)線旁邊站著的時(shí)候，他很關(guān)心產(chǎn)量，關(guān)心質(zhì)量，關(guān)心效率，關(guān)心異常，他一天10個(gè)小時(shí)很快就過(guò)去了。反之，他如果在這個(gè)企業(yè)待著一點(diǎn)感覺(jué)都沒(méi)有，也不想產(chǎn)量怎么樣、質(zhì)量怎么樣，異常怎么樣，就等著下班或者等著到時(shí)候領(lǐng)薪水，他的日子會(huì)過(guò)得非常難受。
做管理不在于做了多少文件，而在于做了多少動(dòng)作，并且在于這些動(dòng)作有沒(méi)有真正地改變?nèi)恕Ｈ巳绻淖兞?，一個(gè)動(dòng)作就夠了，沒(méi)改變，十個(gè)文件都是多余。做管理一定要知道從氛圍抓起，要從文化抓起，沒(méi)有必要搞得那么高深。文化和氛圍是企業(yè)要堅(jiān)持的東西，堅(jiān)持敬業(yè)，敬業(yè)就成了你的文化；堅(jiān)持隨意，隨意就成了你的文化。
不要在字面上做文章，企業(yè)文化的載體不是文字，是我們的行為，是我們活生生的人。另外，不要以為企業(yè)文化都是人為形成的。企業(yè)文化是自然形成的，因?yàn)樗块L(zhǎng)時(shí)間的習(xí)慣養(yǎng)成，我們的行為通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積累，就會(huì)形成一套做法、模式，這就是傳統(tǒng)，傳統(tǒng)就是文化。
形成文化要過(guò)一個(gè)坎，特別是好的企業(yè)文化形成的初期，當(dāng)個(gè)別人的行為與企業(yè)想形成的好行為發(fā)生相互矛盾和沖突的時(shí)候，要懂得取舍。比如我希望大家較真，結(jié)果有一個(gè)人就是不肯較真，而且他又掌握技術(shù)或掌握著一撥人，這就牽涉到利益的割舍，這個(gè)時(shí)候我們就要敢于舍。
文化的打造是要付出代價(jià)的。我們懂得放棄眼前這個(gè)小利益，我們企業(yè)才能夠得到長(zhǎng)治久安的根本，才能夠使得管理變得自動(dòng)自發(fā)。如果我們只圖眼前的利益，我們管理永遠(yuǎn)會(huì)被人使勁地拽著，就變成一件非常辛苦的事情。
海爾砸冰箱就是一件敢于取舍的事情。很多人看到張瑞敏砸72臺(tái)冰箱的時(shí)候都說(shuō)：“給我吧，砸了它可惜啊。”張瑞敏不顧及這些，繼續(xù)砸。因?yàn)樗浪牟皇?2臺(tái)冰箱，他要的是以后的長(zhǎng)久發(fā)展。他砸72臺(tái)冰箱換來(lái)了1000個(gè)億的海爾，這就是敢于舍換來(lái)的。
遇到跟你的原則相矛盾的情況時(shí)你要堅(jiān)持自己的原則，哪怕?lián)p失利益。這才是做管理最難的地方。但是如果你堅(jiān)持了，企業(yè)的人就會(huì)形成習(xí)慣，所有新來(lái)的人，都會(huì)覺(jué)知到這種習(xí)慣、這種氛圍、這種文化。他只要肯留下來(lái)，他就必須符合這種習(xí)慣，他不符合，遇到的第一個(gè)壓力，不是你給他的，而是同事給他的。大家會(huì)覺(jué)得他很另類，甚至有的人會(huì)認(rèn)為，“憑什么我們能這樣，你就不能這樣呢？你憑什么特殊呢？”這會(huì)形成很強(qiáng)的輿論壓力。這時(shí)不需要領(lǐng)導(dǎo)出面，他就會(huì)規(guī)矩起來(lái)，跟大家一致起來(lái)。這就做到了自動(dòng)自發(fā)，管理的成本就很低了。
企業(yè)的習(xí)慣、傳統(tǒng)、氛圍、文化都不是一天兩天養(yǎng)成的，更不是一個(gè)制度和規(guī)定能達(dá)成的，再嚴(yán)厲的獎(jiǎng)罰都形成不了一個(gè)傳統(tǒng)。所以，要懂得日積月累，持續(xù)種因，這就是“三九控制法”第九個(gè)方法——持續(xù)種因法的意思。
