諾信涂裝公司品質(zhì)管控模式建立。
（一）品質(zhì)提升動(dòng)員大會(huì)的召開(kāi)
歐博項(xiàng)目組進(jìn)駐企業(yè)后，在11月底召開(kāi)品質(zhì)提升動(dòng)員大會(huì)，并在大會(huì)上砸報(bào)廢的成品鋁材，讓員工感受公司提升品質(zhì)的決心。
（二）品質(zhì)相關(guān)流程制度的建立、起草、研討、試運(yùn)行
制定了首件檢驗(yàn)控制卡、制程檢驗(yàn)控制卡、客訴處理作業(yè)流程、根據(jù)圖標(biāo)和客戶要求制訂了各種產(chǎn)品的品質(zhì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，明確了標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任。
（三）品質(zhì)周例會(huì)的定期召開(kāi)
每周召集車間組長(zhǎng)級(jí)以上人員、質(zhì)檢員對(duì)上周發(fā)現(xiàn)的品質(zhì)問(wèn)題進(jìn)行分析、改善，形成會(huì)議決議或小攻關(guān)方案，稽核專員對(duì)會(huì)議決議及攻關(guān)方案進(jìn)行跟蹤。制定了品質(zhì)周例會(huì)管理制度。
（四）嚴(yán)重品質(zhì)事故追究責(zé)任
起草、研討、試運(yùn)行質(zhì)量管理?xiàng)l例，對(duì)發(fā)生品質(zhì)事故的責(zé)任人、直接上司、間接上司進(jìn)行責(zé)任追究。
（五）成立中試部門
中試部主要負(fù)責(zé)在生產(chǎn)前做好首件，將品質(zhì)異常排除在產(chǎn)前。制訂了中試作業(yè)流程控制卡。
（六）召開(kāi)品質(zhì)案例分析會(huì)
對(duì)批量性質(zhì)事故召開(kāi)全體責(zé)任人的案例分析會(huì)，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行聚焦。
（七）員工操作動(dòng)作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化
（1）組織銷售部和生產(chǎn)部有經(jīng)驗(yàn)的老員工對(duì)公司包裝規(guī)范做成控制卡，懸掛在工作崗位上，并導(dǎo)入三要素法制訂包裝崗位動(dòng)作控制卡。
（2）前處理車間：制訂前處理裝框崗位動(dòng)作控制卡、前處理洗件崗位動(dòng)作控制卡、前處理曬件崗位動(dòng)作控制卡，并嚴(yán)格按照控制卡操作，使之固化。
（3）立式線車間：車間半成品成品堆放控制卡；物流部：物流部倉(cāng)管員搬運(yùn)工崗位動(dòng)作控制卡；白雜色車間：江門利華品質(zhì)提升動(dòng)作控制卡；木紋車間：木紋車間崗位動(dòng)作控制卡。
這些控制卡都是圍繞著我們品質(zhì)提升攻關(guān)方案做的，所以我們這些都是一些小的攻關(guān)。
（八）設(shè)備參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化
為了規(guī)范固化爐的參數(shù)，召集基層管理人員、一線員工研討制訂了木紋底色車間爐溫、鏈速、固化時(shí)間崗位動(dòng)作控制卡——以前我們對(duì)爐溫、時(shí)間等都是沒(méi)有控制的，都是靠員工的經(jīng)驗(yàn)去感覺(jué)，所以很多時(shí)候都出現(xiàn)很多質(zhì)量問(wèn)題。
我們現(xiàn)在把這些動(dòng)作和工藝做成控制卡，要求員工按照工序做之后，問(wèn)題已經(jīng)明顯減少。
（九）樣板的規(guī)范管理
對(duì)公司的樣板進(jìn)行統(tǒng)一封閉式管理，防止樣板丟失或損壞。
（十）推行質(zhì)檢員績(jī)效考核方案
品質(zhì)的好壞與績(jī)效掛鉤：質(zhì)檢部績(jī)效考核方案。
（十一）橫向控制
（1）在全公司范圍內(nèi)推行橫向控制，讓品管無(wú)處不在，讓失誤無(wú)處藏身。推行了橫向問(wèn)責(zé)動(dòng)作控制卡，并進(jìn)一步細(xì)化制訂出部門橫向問(wèn)責(zé)一覽表、部門內(nèi)部橫向問(wèn)責(zé)一覽表。
（2）2010年12月份共開(kāi)出橫向控制稽核獎(jiǎng)罰單101張，樂(lè)捐325元，獎(jiǎng)勵(lì)345元。這個(gè)數(shù)字比較小，因?yàn)闄M向問(wèn)責(zé)剛推出時(shí)落實(shí)不下去。大家平時(shí)關(guān)系好，又那么熟，參加這個(gè)橫向問(wèn)責(zé)罰朋友的錢，他們不樂(lè)意做，所以這個(gè)單開(kāi)的比較少。
后來(lái)在老師們的引導(dǎo)下，通過(guò)上輔導(dǎo)課，大家知道了企業(yè)里面人與人之間的關(guān)系應(yīng)該是一種什么關(guān)系。明白為了做好管理，必須這樣做，到最后每天都能開(kāi)幾十張橫向控制的單。
（3）橫向控制頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)：獎(jiǎng)勵(lì)第一張橫向單開(kāi)單者及第二張橫向單開(kāi)單者。做不好的部門發(fā)黑旗，做得好的部門發(fā)紅旗，橫向獎(jiǎng)勵(lì)。
（十二）針對(duì)品質(zhì)不良各車間進(jìn)行小攻關(guān)活動(dòng)，持續(xù)改善
（1）立式線車間圣堡羅品質(zhì)提升攻關(guān)方案；數(shù)據(jù)變化：圣堡羅8—10月平均脫涂量下降比例是89.2%，損失金額下降比例是89.2%。
（2）木紋車間品質(zhì)提升攻關(guān)方案；數(shù)據(jù)變化：木紋車間不良品下降92%。
（3）制訂白雜色車間（江門利華品質(zhì)提升）攻關(guān)方案；江門利華攻關(guān)數(shù)據(jù)變化：攻關(guān)后已無(wú)脫涂現(xiàn)象。
（4）木紋底色車間造成木紋車間撕紙困難攻關(guān)方案；數(shù)據(jù)變化：攻關(guān)后0次/周。
（十三）企業(yè)總的品質(zhì)數(shù)據(jù)變化
變革后12月的客訴件數(shù)相對(duì)于11月份下降了86%。制程不良報(bào)廢率下降比例是55%。脫涂率下降了66%。
（十四）小結(jié)
①狠抓操作員工動(dòng)作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。
②召開(kāi)案例分析會(huì)，對(duì)責(zé)任人進(jìn)行聚焦。
③橫向控制：人人都是質(zhì)檢員。
（十五）諾信公司制造中心吳總監(jiān)分享
在這里跟大家分享一下諾信攻關(guān)的一些感想。本公司是一家全國(guó)最大、擁有三家分公司的鋁型材噴涂公司。由于發(fā)展較快、管理層薄弱和規(guī)章制度的不健全造成了一些品質(zhì)問(wèn)題。
為了公司未來(lái)的發(fā)展，老總請(qǐng)來(lái)了歐博對(duì)公司進(jìn)行變革。公司進(jìn)行管理變革已經(jīng)一個(gè)多月了。歐博老師剛進(jìn)入公司的時(shí)候也遇到一些困難，因?yàn)楫?dāng)時(shí)大家對(duì)他們都沒(méi)有信心，認(rèn)為他們對(duì)本公司的管理、技術(shù)什么都不懂，怎么可能管得好呢？這是當(dāng)時(shí)管理層對(duì)他們的一些評(píng)價(jià)。
現(xiàn)在，公司在歐博老師的管理下解決了很多以前沒(méi)有辦法解決的問(wèn)題?，F(xiàn)在我們對(duì)問(wèn)題最多的工序與動(dòng)作進(jìn)行了攻關(guān)，效果不錯(cuò)。比如說(shuō)變形、品質(zhì)不合格這幾個(gè)老大難問(wèn)題都得到了不少的改善，甚至一些我們沒(méi)有進(jìn)行攻關(guān)的工序因?yàn)槭艿狡渌压リP(guān)工序的影響，問(wèn)題已下降到公司管理層和老師都不敢相信的程度。
其實(shí)這一切都離不開(kāi)大家的參與、支持和配合以及大家對(duì)歐博管理模式（比如說(shuō)“六大組合拳”“三九控制法”、小攻關(guān)解決大問(wèn)題）的認(rèn)同。
在這期間給我感受最深的還是歐博老師他們對(duì)工作的態(tài)度與敬業(yè)精神。他們幾乎每天工作到十一二點(diǎn)，很晚才回去睡覺(jué)。我當(dāng)時(shí)就在想，曾教授又不是千里眼，你的公司又不在本地，你怕什么？我原本以為他們有點(diǎn)傻。其實(shí)不是這樣，他們是在堅(jiān)持他們的風(fēng)格——無(wú)私敬業(yè)，不達(dá)目的誓不罷休。也正是這種精神在推動(dòng)著我們，在推動(dòng)著大家無(wú)條件地支持變革，才有我們公司今天翻天覆地的變化。在這里我要感謝幾位老師，感謝歐博，感謝曾教授！
