雄兵橡膠公司持續(xù)改善模式（系列攻關(guān)）分享：
（一）攻關(guān)分類
公司級攻關(guān)：1次/月，由公司每月底立項，需制訂詳細的攻關(guān)方案。
部門級攻關(guān)：1次/周，由部門主管組織各班組立項，需制訂攻關(guān)立項表。
（二）攻關(guān)步驟
（1）攻關(guān)項目的選?。汗リP(guān)必須清楚要解決什么問題?？舍槍?yán)重影響產(chǎn)量、品質(zhì)、成本的疑難產(chǎn)品（如鐵粉、6-514）或瓶頸工序（如沖拆/全檢產(chǎn)品積壓）等，多解決產(chǎn)量低、利潤低、不良高、投訴多、浪費大、操作困難等現(xiàn)象。
（2）攻關(guān)前數(shù)據(jù)的統(tǒng)計：攻關(guān)項目確定后，要對現(xiàn)狀進行調(diào)查統(tǒng)計，重點是對現(xiàn)在的數(shù)據(jù)情況進行統(tǒng)計（如不良率是多少、產(chǎn)量是多少等），以及員工的操作動作是否規(guī)范、設(shè)備工裝夾具是否有改善空間等方面進行詳細了解。
（3）成立攻關(guān)小組：明確執(zhí)行組、監(jiān)督組及相關(guān)組織的人員、各自的崗位職責(zé)等，要明確真正實施人和負(fù)責(zé)人，攻關(guān)參與的核心來自基層管理。
（4）設(shè)立攻關(guān)達成的數(shù)據(jù)目標(biāo)（按時間段設(shè)立分段目標(biāo)）：每次攻關(guān)都必須要有明確的數(shù)據(jù)變化目標(biāo)，并按時間段設(shè)立分段目標(biāo)，注意分段的開始數(shù)據(jù)目標(biāo)不要太高，經(jīng)過一定的努力可以實現(xiàn)，后續(xù)逐步遞增。
（5）確定攻關(guān)周期：時間跨度不能太長，最好以一個月為期限，并按周設(shè)立周目標(biāo)，超出一個月的進行二次升級。
（6）攻關(guān)過程中員工操作動作的標(biāo)準(zhǔn)化：組織基層員工（特別是老員工）、班組長，對攻關(guān)的關(guān)鍵動作進行標(biāo)準(zhǔn)化，執(zhí)行書面的崗位動作標(biāo)準(zhǔn)或者拍視頻，規(guī)范員工的動作。
（7）設(shè)立正負(fù)激勵：根據(jù)分段的數(shù)據(jù)目標(biāo)設(shè)立正負(fù)激勵，可以是金錢激勵，也可以是精神激勵（如錦旗、證書、獎狀、表揚等），激勵要隨著總結(jié)進行分段；激勵要有正有負(fù)；激勵不能完全是金錢，更重要的是曝光、聚焦。
（8）反復(fù)稽核：將攻關(guān)中的各個動作列入稽核點，反復(fù)檢查，未按標(biāo)準(zhǔn)動作執(zhí)行的進行處罰，并將檢查結(jié)果詳細記錄在攻關(guān)方案檢查登記表中。
（9）數(shù)據(jù)/狀況變化的跟蹤：對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和控制，如果前期數(shù)據(jù)沒有明顯的變化，重點關(guān)注員工的工作狀態(tài)是否變化、員工的動作是否變化。
（10）及時小結(jié)：每周攻關(guān)小組成員進行總結(jié)，針對攻關(guān)過程中存在的問題及時解決，并進行完善，員工動作標(biāo)準(zhǔn)需及時培訓(xùn)指導(dǎo)。
（11）總結(jié)表彰：攻關(guān)結(jié)束后進行總結(jié)，達成目標(biāo)的進行獎勵，未達成目標(biāo)的分析原因進行第二階段的攻關(guān)。
（12）鞏固攻關(guān)的成果，形成可持續(xù)的模式：將具體的激勵進行固化，形成績效考核方案，持續(xù)地進行激勵。對攻關(guān)有特別貢獻的個人或團隊，以他們的名字命名攻關(guān)或工藝改善的名稱。
（三）當(dāng)前數(shù)據(jù)統(tǒng)計
管理變革進行8個月以來，共進行攻關(guān)469項，有效攻關(guān)數(shù)443項，有效率為94.4%。
（四）部分攻關(guān)及效果一覽表
（五）雄兵公司涂總分享 通過5月25日歐博老師的進入，歐博項目組給我們的規(guī)劃和思路，我們發(fā)生了非常大的變化，我的感受也非常的多。 變化從兩個方面講，第一個，剛才李老師也把我們公司方面的變化分享了，可以看到變化有百分之幾、百分之十幾、百分之幾十的，都是確確實實的。員工的變化也是非常大的，我記得歐博項目組剛開始調(diào)研的時候，李老師走到我們車間，他看到員工做什么的都有，上班玩手機，隨時走動，甚至有的員工是干得開心就干，干得不開心馬上就提出辭工。所以，公司凝聚力比較散。 但是現(xiàn)在的變化呢？可以說所有的人都可以感覺到，包括我們兩位老板也可以感覺到大家的凝聚力是非常強的。有一種“團結(jié)就是力量”的精神狀態(tài)，這么強的凝聚力在一起，發(fā)生的能量也是無窮大的，也就是曾偉教授所講的共振。 外部的變化我也可以跟大家分享一下，就是客戶對我們的變化。我們是生產(chǎn)硅橡膠制品的，2001年開廠，今年是第十個年頭了，我們企業(yè)也是從十多個人發(fā)展到今天的780個人。本來今年我們有個規(guī)劃，就是想突破一個億，把產(chǎn)量在去年的基礎(chǔ)上翻一倍，但是實際上我們在3、4、5月非常困惑，當(dāng)時客戶對我們的抱怨越來越多。 就在這個時候經(jīng)過歐博的幫助，9月份客戶對我們發(fā)生了很大的改變：珠海格力集團，之前我們雄兵的占有率不到70%，但是明天格力跟我們簽訂獨家供應(yīng)廠商合同，100%由我們這邊供應(yīng)；還有美的的變化，我們原來是后備的供應(yīng)廠商，不是主力，但是今年從7月份開始，公司跟美的的高層一協(xié)商，雄兵是作為主力供應(yīng)廠商。還有廣州的漢威泰，是做咖啡壺系列產(chǎn)品的，也是因為我們歐博對雄兵的管理變革，今年的年審就直接通過了。 （六）現(xiàn)場點評 雄兵的案例是幾百個小攻關(guān)構(gòu)成的，他們一改改幾十個、幾百個。幾百個加在一起多大的效益、多大的力量呀？每一個小攻關(guān)之后都有業(yè)績數(shù)據(jù)的變化，這樣合起來整體效果就很大了。 我們要學(xué)習(xí)的是小處著手、積少成多。我們學(xué)管理的千萬不要把管理理解成一個大而全的東西，一搞就搞一大通體系，我告訴你，這個一點用都沒有。就得一個點、一個點地改，一個點、一個點地積累，積少成多，不要著急。為什么？我們歐博幫你搞半年，每一周搞一個點，半年下來一個班組能改24個點。你有多少班組？我估計最后會有上百個點，上百個點改善下來，能給企業(yè)帶來的效益是不可想象的。這就是管理，積少成多。 不要把管理理解成一個龐大的系統(tǒng)，我們很多人一談管理就認(rèn)為有一個管理在這個地方。我都不知道哪有一個叫管理的東西在這個地方。你把管理拿出來試一試？拿不出來的。好像我們做成一個叫管理的東西套到企業(yè)頭上，企業(yè)的問題就解決了，這是很荒謬的。有人問一個大師：“怎么安置我的心？”大師說：“你把心拿出來。”拿不出來。拿都拿不出來，怎么安置？ 我們沒有一個東西叫管理，所以我們說管理體系、管理模式時是有問題的，不要犯錯誤，不要把管理當(dāng)一個龐大的體系看，然后搞很多很多的文件，那是沒有用的。我希望大家能從這個案例里頭樹立一個積少成多、小處著手的概念。這些事情為什么企業(yè)能做而不做，就是不以為然，他們老想著這有什么用？這哪是管理？其實這是最有用的，這才是真正的管理。 雄兵案例給我們的另一個啟示是：相信工人。不要把工人當(dāng)成小角色，工人是幫你干活、出大力的人。精英意識少一點，平民思想重一點，不要看不起工人。這些攻關(guān)方案，好多都是現(xiàn)場工人拿出來的辦法，如果僅僅靠技術(shù)部門他們很難想到那么細小的方面。一個小小的改動，效率就提高了，這個想是很難想到的，只有現(xiàn)場做的人才有感覺。這是靠現(xiàn)場改的，所以我們說做任何事情都要有現(xiàn)場感。誰在現(xiàn)場？工人在現(xiàn)場，所以大家要相信工人、發(fā)動工人。 這是非常非常重要的一點，不要把管理當(dāng)成工人的對立面，不要把工人當(dāng)成管理的對立面，某種程度上管理就是為工人服務(wù)，我這個觀點希望大家都能夠認(rèn)同，管理是為工人服務(wù)的?，F(xiàn)在很多企業(yè)有個壞毛病，認(rèn)為管理是用來管工人的，管理就是用來控制工人的，我們一請管理人員就是為了要把這群工人管住，這是很荒謬的。管理是為工人服務(wù)的，為什么？產(chǎn)品出在工人手里，工人是真真正正制造產(chǎn)品、生產(chǎn)產(chǎn)品的人。 那么工人為產(chǎn)品服務(wù)，我們?yōu)楣と朔?wù)，最后大家都為產(chǎn)品服務(wù)，產(chǎn)品為客戶服務(wù)，所以最后整個企業(yè)都為客戶服務(wù)。這么一個簡單的邏輯都想不清楚嗎？我們把管理當(dāng)成工人的對立面，工人就把產(chǎn)品當(dāng)成它的對立面，產(chǎn)品就要把客戶當(dāng)成他的對立面，最后我們跟客戶作對。 所以，動作好簡單，理念要改變。六祖慧能講：“轉(zhuǎn)念即佛。”
