考核是一件讓人想起來很有用，做起來又往往令人失望的管理動(dòng)作。要么就是數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，獎(jiǎng)罰左右為難；要么搞得大家怨聲載道，不考還好，考了更糟，積極性不升反降。
究其根源在于人們對(duì)考核寄予了太高的期望：我們往往以為一考就靈。其實(shí)，真正有效的考核需要企業(yè)有很好的管理基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)、表單、標(biāo)準(zhǔn)必須有一定合理性和準(zhǔn)確性，否則，就是瞎考。
以天為單位，或以事為單位的業(yè)績(jī)考核對(duì)于管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)而言，是行之有效的簡(jiǎn)易考核方式，值得借鑒。整體性的業(yè)績(jī)考核則必須循序漸進(jìn)。
考核的操作方法
一、考核的目的、原則、方式
1.考核的目的
用數(shù)據(jù)來對(duì)各個(gè)單位的任務(wù)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，落實(shí)責(zé)任，最終達(dá)到激勵(lì)與改善的效果，這就是考核的目的。考核必須有數(shù)據(jù)，憑客觀事實(shí)，而不是憑感覺系統(tǒng)來進(jìn)行。
2.考核的“三重一輕”原則
①重積累：各個(gè)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與積累是考核的基礎(chǔ)。各個(gè)部門在作考核之前，要對(duì)關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行不斷的統(tǒng)計(jì)和積累，把它沉淀下來。這就是考核的基礎(chǔ)。
②重成果：KPI也好，360度考核也好，是一個(gè)大而寬的范圍，中小企業(yè)的考核應(yīng)該更加注重的是點(diǎn)的突破，是這個(gè)點(diǎn)上做出的成績(jī)?？己瞬皇强ú弊?，而是通過考核讓大家看到成績(jī)，看到成果，并借助這個(gè)成果的力量一起向前，快速地進(jìn)步。
③重時(shí)效：及時(shí)的，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的考核，在事情發(fā)生的當(dāng)下進(jìn)行激勵(lì)，而不是過了很久之后。
今天發(fā)生的事情今天考核，明天發(fā)生的事情明天考核，不要事情發(fā)生一個(gè)月甚至半年以后再考核。那還考核什么呢？發(fā)生了什么事情、做出了什么成績(jī)，大家都忘記了，這個(gè)考核就根本起不到它應(yīng)有的激勵(lì)作用。
④輕便快捷：在特定的時(shí)間內(nèi)，根據(jù)不同的需要和目標(biāo)，制訂相對(duì)簡(jiǎn)單和快捷的考核方式。不要一個(gè)考核方案幾十頁(yè)紙，幾十頁(yè)紙的考核方案對(duì)現(xiàn)在的中小企業(yè)來講推行的成功率是微乎其微的。
3.考核方式
①點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，頻繁考核，讓考核天天發(fā)生，讓考核成為一種習(xí)慣和自然。
②點(diǎn)對(duì)面，根據(jù)企業(yè)需要，制訂一個(gè)明確的目標(biāo)，對(duì)涉及的相關(guān)人員整體考核。
二、考核的五重控制
1.考核方式選擇的控制
①點(diǎn)對(duì)點(diǎn)考核：天天發(fā)生的事情，天天考核，圍繞的主題是對(duì)日計(jì)劃的達(dá)成、決議的達(dá)成等進(jìn)行考核。我們往往會(huì)在相關(guān)的控制卡或決議上直接注明獎(jiǎng)罰的金額。
下面是我們?cè)谥猩絼?chuàng)英燈飾公司所做的一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)流程控制卡。
②點(diǎn)對(duì)面的考核：在某一時(shí)間段，根據(jù)公司側(cè)重點(diǎn)不同，通過一個(gè)重點(diǎn)展開一個(gè)管理面的考核，將公司的業(yè)績(jī)壓力下放。
考核在每個(gè)時(shí)間段的需求不一樣：這個(gè)時(shí)間段是旺季，我們要的是產(chǎn)量和質(zhì)量；下個(gè)階段我們的訂單不足，要產(chǎn)量已經(jīng)毫無意義，我們要質(zhì)量，我們要成本；再下一個(gè)階段又不一樣的。每一個(gè)階段不一樣，那么你考核的點(diǎn)的調(diào)整，可以根據(jù)實(shí)際的情況來進(jìn)行。
我們以天驕公司的案例來進(jìn)行說明。
天驕公司原來也有考核，每個(gè)崗位都有考核，考核工資有多有少，但是考核得到的分值都是一樣的，不管你做得好與壞都是80分。
我問他們?yōu)槭裁词?0分，他們說也不知道為什么是80分，反正80分不多也不少，剛剛合適。大家都一樣，做得好是80分，做得不好也是80分，大家80分，那這樣考核就變成了發(fā)工資。
但是他們的訂單我們4月份過去的時(shí)候已經(jīng)有14000萬支，排到了7月份。顯然在這個(gè)階段，產(chǎn)量成了最核心的東西，那么怎么來實(shí)現(xiàn)呢？當(dāng)時(shí)他們企業(yè)給我們的感覺是老板的壓力很大，但是下面的管理人員沒有什么壓力，反正做多做少都是旱澇保收。
根據(jù)這個(gè)情況，我們就跟他們一起修訂了考核方案，只走一個(gè)點(diǎn)，就是產(chǎn)量。PMC根據(jù)市場(chǎng)需求及產(chǎn)能負(fù)荷在每月28日前確定次月總生產(chǎn)量，經(jīng)相關(guān)部門審評(píng)后交總經(jīng)理審核。這個(gè)點(diǎn)就成為我們考核的唯一指標(biāo)。
各個(gè)管理崗位都以工資中的績(jī)效工資部分為考核基數(shù)。重新訂立的考核標(biāo)準(zhǔn)如下：
該方案推出后，短短的10天之內(nèi)日均產(chǎn)量比3月份提升了30%，人員沒有增加反而有所減少。
2.被考核人員選擇的控制
點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的考核對(duì)象是完成這件事情的最小管理單位，比如班組長(zhǎng)，甚至是員工，而且要馬上做，馬上考，馬上獎(jiǎng)，馬上罰。
點(diǎn)對(duì)面的考核，根據(jù)指標(biāo)的不同，選擇考核的人員主要是中層管理者及以上人員。
點(diǎn)對(duì)面的考核就是公司經(jīng)營(yíng)壓力下放的過程，那么，它不可能一下子下達(dá)到員工。
3.考核指標(biāo)的控制（少而精）
考核必須以數(shù)據(jù)指標(biāo)的達(dá)成作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)不同時(shí)間段，對(duì)重點(diǎn)考核的數(shù)據(jù)指標(biāo)作出調(diào)整，每次確定新指標(biāo)必須以在上一個(gè)考核的達(dá)成的基礎(chǔ)上進(jìn)行改善為前提。（產(chǎn)量、品質(zhì)、成本等）
以下是華鋒公司的一張考核指標(biāo)表（階段性指標(biāo)）:
4.考核獎(jiǎng)金額度的控制
考核不能只是拿原來基本工資來考。比如原來3000元工資拿1000元出來考。這樣子玩不下去，沒有意義。員工會(huì)認(rèn)為考來考去，我做得好，也不過是3000塊；我做得不好，就沒有3000塊。這不是降低我的工資嗎？那樣根本達(dá)不到激勵(lì)作用，玩來玩去只是拿著員工該得的那部分在玩，這樣的考核是會(huì)失去效果的。所以，企業(yè)在考核時(shí)，必須由老板拿出一部分、員工拿出一部分，共同構(gòu)成考核工資，這樣才能激勵(lì)員工。
不同的崗位，各自拿出的基數(shù)是不同的（不低于總工資的20%，不高于40%）。
5.考核獎(jiǎng)金發(fā)放的控制
①點(diǎn)對(duì)點(diǎn)考核以現(xiàn)場(chǎng)兌現(xiàn)為原則。
②點(diǎn)對(duì)面考核以與工資掛鉤為原則。
三、考核的小結(jié)
（1）考核以關(guān)注數(shù)據(jù)、業(yè)績(jī)指標(biāo)的改善為核心。
（2）考核以簡(jiǎn)單、易于操作為原則。
（3）考核在基層以點(diǎn)對(duì)點(diǎn)為主，當(dāng)天的考核當(dāng)天兌現(xiàn)。
（4）考核在中高層以點(diǎn)對(duì)面為主，當(dāng)月的業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)金掛鉤。
數(shù)據(jù)、簡(jiǎn)單、當(dāng)下、頻繁、激勵(lì)、改善是考核要點(diǎn)。
四、點(diǎn)評(píng)
我們還是再回頭看一下天驕公司的考核方案：
方案非常簡(jiǎn)單，小學(xué)生都會(huì)做。小學(xué)生都會(huì)把4200萬分成3600萬、3700萬……4100萬，小孩子都能夠做的事情，但是能夠提升30%的產(chǎn)量，這是為什么呢？
我們現(xiàn)在很多管理人員還在玩管理的游戲，還在把管理搞得高深得不得了，還是不肯從實(shí)實(shí)在在的角度出發(fā)去做管理。
考核在我們很多管理者的概念當(dāng)中還是一個(gè)龐大的工程：什么KPI、平衡計(jì)分卡、360度。不搞點(diǎn)學(xué)術(shù)性的東西，不搞點(diǎn)小孩子聽不懂的東西他們就覺得不叫考核。鬼話連篇！
我們用一個(gè)大于、一個(gè)小于就解決問題了。
簡(jiǎn)單地把目標(biāo)分解一下就能解決問題。這是為何？
（1）考核一定要集中你的目標(biāo)和火力。我們有的企業(yè)搞考核，就喜歡搞得很龐大，顯示出方案設(shè)計(jì)人的本領(lǐng)。這是沒用的。要簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單到你只抓一個(gè)指標(biāo)，比如產(chǎn)量指標(biāo)。
一個(gè)目標(biāo)先鎖定它，先把這個(gè)目標(biāo)落到人頭上去。第二個(gè)階段再搞第二個(gè)目標(biāo)，一個(gè)目標(biāo)一個(gè)目標(biāo)地來。最關(guān)鍵是什么呢？最關(guān)鍵是它細(xì)分了幾個(gè)階段，分任務(wù)段，3600萬、3700萬……分細(xì)，就是我們說的細(xì)化，把這個(gè)指標(biāo)簡(jiǎn)單化、細(xì)化，簡(jiǎn)而細(xì)，就有用。
（2）抓力度，堅(jiān)決貫徹。他們?cè)瓉硪灿锌?jī)效考核，但是所有人一刀切，80分。為什么一刀切？因?yàn)槎疾幌氲米锶?。高了，大家不好意思；低了，大家不答?yīng)；那么不高不低，80分恰好，比100分還差20分，剛好。
這就是我們目前很多企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不高不低，求個(gè)折中。我們要打破的就是這種不高不低：低，我讓你拿不到；高，我讓你拿到300%。中國(guó)的改革開放不就是從打破大鍋飯開始的嗎？企業(yè)里面還充滿了人情味。充滿人情味還搞什么考核呢？考核就是跟人情味對(duì)立的，考核以外你搞人情，考核以內(nèi)你不能再搞人情，到處都是人情還做什么！
這個(gè)方案的重點(diǎn)不在于3600萬、3700萬……而是敢于打破我們的這種人情味，就是讓拿不到的一分錢都拿不到，拿得到的可以拿300%，刺激大家，這就叫力度。所以管理是什么呢？一個(gè)是細(xì)度，一個(gè)是力度。
