成本猛升源自哪里——控制的本質(zhì)
采購(gòu)狀況不確定，我們就要多備料；市場(chǎng)狀況不確定，我們就要多備貨；我們的交期不確定，客戶會(huì)把所有的訂單變成急單，我們的生產(chǎn)就會(huì)一塌糊涂；企業(yè)人心不確定，我們就只能天天招人。當(dāng)一件事情不確定的時(shí)候總是會(huì)向壞的方向發(fā)展！
“不確定”增加成本
不確定的事總給人自作主張的余地，每個(gè)人又都喜歡替自己著想。所以，“不確定”經(jīng)常加大達(dá)成目標(biāo)的成本。
為了幫助大家真正理解控制的實(shí)質(zhì)，我們還是從庫(kù)存談起。
工廠材料倉(cāng)大量的庫(kù)存是怎么來(lái)的呢？有人說是因?yàn)槲覀兿虏少?gòu)單到供應(yīng)商把物料送過來(lái)，有一個(gè)時(shí)間，也叫采購(gòu)周期，這個(gè)時(shí)間內(nèi)我們要保證車間正常的用料，當(dāng)然就得備一些物料，這就是庫(kù)存的原因。
其實(shí)，這是錯(cuò)誤的講法。我們調(diào)研過很多的企業(yè)，他們的倉(cāng)庫(kù)物料的存量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于車間正常的用量，有的企業(yè)每個(gè)月產(chǎn)值不過六百萬(wàn)左右，但它的各種庫(kù)存的總和竟然達(dá)到了一千八百萬(wàn)，是它當(dāng)月產(chǎn)值的三倍。這用正常備料是無(wú)法解釋的。
我們仔細(xì)觀察和研究以后發(fā)現(xiàn)，材料庫(kù)存真正增大的原因，是因?yàn)椴少?gòu)行為的不確定，是因?yàn)楣?yīng)商行為的不確定。并不是因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在下的采購(gòu)單供應(yīng)商要一段時(shí)間才能送來(lái)，而是因?yàn)榫烤故裁磿r(shí)候能送來(lái)，我們不知道、不確定。需要一段時(shí)間不是問題的關(guān)鍵，因?yàn)橹灰@個(gè)時(shí)間段是準(zhǔn)確的，我們就知道備多少料，庫(kù)存就不可能那么大。如果這個(gè)時(shí)間段是不確定的，有可能是十天，有可能是三十天，那么，我們就不知道究竟該備多少。
如果要備多少搞不清楚，我們一般是會(huì)往多了備還是往少了備呢？肯定要多備！因?yàn)樯賯淞擞绊懮a(chǎn)，影響出貨。出不了貨在老板眼中是天大的事，這誰(shuí)都知道，而倉(cāng)庫(kù)多一點(diǎn)庫(kù)存老板不是很在意，反正他也搞不清原因。
所以，只要備多備少不確定，我們肯定往多的備。于是我們的材料倉(cāng)庫(kù)、我們的車間、我們的成品倉(cāng)堆滿了東西。為什么？因?yàn)槎嗌俑悴磺宄?，大家都?huì)一個(gè)勁的往多的搞，這就以老板手里的錢為上限了，以倉(cāng)庫(kù)的面積為上限了，倉(cāng)庫(kù)能裝就裝，能塞就塞，直到塞不下去為止。
一家工廠的老板跟我說：“曾教授，我又增加了四個(gè)倉(cāng)庫(kù)，現(xiàn)在不會(huì)沒有地方放東西了。”我說：“你放心，這四個(gè)倉(cāng)庫(kù)肯定一個(gè)月又會(huì)塞滿的了?！苯Y(jié)果，一個(gè)月不到，真的就塞滿了，又得再建倉(cāng)庫(kù)。塞滿的原因他搞不清楚，其實(shí)是因?yàn)椤安淮_定”啊！
材料庫(kù)存超量是因?yàn)椴少?gòu)行為、供應(yīng)商行為的“不確定”。成品庫(kù)存的超量卻是因?yàn)槭袌?chǎng)行為的不確定。我們成品倉(cāng)備那么多貨是什么原因呢？假如我明確的知道明年什么好賣，而且我知道哪個(gè)品種能銷多少，我們用得著生產(chǎn)那么多成品放在倉(cāng)庫(kù)里來(lái)應(yīng)付嗎？業(yè)務(wù)部門和計(jì)劃部門在不確定的情況下，當(dāng)然寧多勿少啦！老板眼看著東西好銷有錢賺，但倉(cāng)庫(kù)又沒貨，肯定要把他們罵得一塌糊涂。
市場(chǎng)不確定，你搞不清明天什么好銷，你以為這個(gè)好銷，那個(gè)可能也好銷，你就不得不各個(gè)品種都做多一點(diǎn)。
請(qǐng)記?。憾嗪蜕俑悴磺宄臅r(shí)候，一定往多的方面走；好和壞搞不清的時(shí)候，就一定變成壞！
我們?cè)俜治鲆幌隆安淮_定”對(duì)產(chǎn)能的影響。我們知道工廠產(chǎn)能為什么那么低嗎？
我們調(diào)研過，很多企業(yè)的產(chǎn)能利用率只有60%，40%是浪費(fèi)的。也就是說：他本來(lái)一個(gè)月可以做一千臺(tái)的，但實(shí)際上只做出了六百臺(tái)，那四百臺(tái)的量沒有做出來(lái)，并不是因?yàn)榇蠹彝祽?，而是因?yàn)榉倒?、等待、換單等大量的時(shí)間浪費(fèi)。
產(chǎn)能浪費(fèi)的主要原因，還是“不確定”?？蛻粲唵谓?jīng)常變更，生產(chǎn)做得好好的又得更改，產(chǎn)能肯定大受影響，而且原來(lái)購(gòu)買的材料還得浪費(fèi)。所以，我們搞訂單評(píng)審，就是減少“不確定”因素。
我們自身交期的“不確定”，實(shí)際上也“壓縮”了我們的產(chǎn)能。我們交期不確定，客戶就不敢相信我們，于是把很多不急的單，都會(huì)說成急單。比如明明他二十天后才要的貨，可能會(huì)說十天就要，這樣一來(lái)，我們的生產(chǎn)訂單就全變成了急單、插單。正常的生產(chǎn)秩序就肯定打亂，物料采購(gòu)、生產(chǎn)安排就不可能按計(jì)劃走，就必然出現(xiàn)有什么就做什么，車間等待和換單的現(xiàn)象就會(huì)頻繁發(fā)生，這是產(chǎn)能的直接浪費(fèi)。
混亂的生產(chǎn)怎么可能保證產(chǎn)品的質(zhì)量呢？返工會(huì)大幅度上升，這是產(chǎn)能的間接浪費(fèi)。
做出來(lái)的又不急于出貨，因?yàn)樗瓉?lái)就不是真急，自然成為了庫(kù)存。這些庫(kù)存的成品當(dāng)然占用了現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)能，可用來(lái)出貨的生產(chǎn)能力又打了折扣，被儲(chǔ)存了起來(lái)。這是產(chǎn)能的儲(chǔ)存浪費(fèi)。
這么些浪費(fèi)說到底是我們自身生產(chǎn)交期的不確定導(dǎo)致的，總之，“不確定”的事一定會(huì)變壞！
為什么不確定和壞結(jié)果之間沒有必然的邏輯關(guān)系，而事情會(huì)變壞呢？是因?yàn)槿诵牡淖饔?。不確定會(huì)導(dǎo)致人往壞處想，因?yàn)閾?dān)憂。而這種往壞處想的念頭又會(huì)成為壞結(jié)果的因。
企業(yè)行為的不確定性使得參與生產(chǎn)管理的人員在充滿不確定性的環(huán)境中以惡性博弈的心態(tài)做事，各自都尋找對(duì)自己最有利的策略形式，但最終的結(jié)果對(duì)任何一方都不可能是最好的，有時(shí)候甚至是最壞的。這是“博弈論”證明了的。
充滿不確定性因素的企業(yè)環(huán)境導(dǎo)致人的惡性博弈心態(tài)，而惡性博弈心態(tài)使交易成本和防范成本上升，最終導(dǎo)致企業(yè)效益下降，這就是大量中小私企的一條死亡之路。
我們可以舉一個(gè)生活中的例子：廣州機(jī)場(chǎng)當(dāng)時(shí)還沒有搬過去，在廣州去過老機(jī)場(chǎng)的人都知道，這個(gè)路程的直線距離，從天河北出發(fā)只要20分鐘足夠，但我們開車一般要提前1個(gè)小時(shí)，這還不包括辦登機(jī)手續(xù)的時(shí)間。后來(lái)我們到新機(jī)場(chǎng)去，大概只要40分鐘，我們可以說準(zhǔn)時(shí)出發(fā)40分鐘就到。它的路程比老機(jī)場(chǎng)遠(yuǎn)得多，實(shí)際上我們使用的時(shí)間還更少了。為什么那么短的路程花更多的時(shí)間，而這么長(zhǎng)的的路程花的時(shí)間更短呢？不是速度，而是不確定。有的時(shí)候去老機(jī)場(chǎng)不塞車，十幾分鐘就到了。是按不塞車的方式走還是按塞車的方式走？如果二選一的話，大多數(shù)人寧可選一個(gè)確定的“差”，也不選那個(gè)不確定的“好”！
不確定的“好”有時(shí)比確定的“差”更糟。意思是，解決問題的思路首先不是從指標(biāo)的好壞出發(fā)，不是從數(shù)據(jù)的高低出發(fā)，不是從流程的水平出發(fā)，而是這個(gè)指標(biāo)到底是不是確定的。
從指標(biāo)的確定出發(fā)，從指標(biāo)的穩(wěn)定出發(fā)，這就是我們的管理思路。
