只有降低標(biāo)準(zhǔn)，才能統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；只有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，才能完善標(biāo)準(zhǔn)，這是企業(yè)進行標(biāo)準(zhǔn)化管理的唯一模式。
首先不是改善指標(biāo)而是穩(wěn)定指標(biāo)，確定指標(biāo)，讓指標(biāo)不要動來動去，哪怕是個不好的。比如說，我們的出貨準(zhǔn)交率只有30%，我們首先要想到這是不是真實的，而不是這個指標(biāo)到底好不好。我們說采購周期是15天，你應(yīng)該首先想到的不是把它變成10天，而是把這15天定死。生產(chǎn)周期20天，你不要一下子想把它變成15天，我們需要做的第一件事是定在20天上。把一件事先定死，然后再改善它。我們現(xiàn)在是還沒有定死，就想去改善，這樣做事做10年都沒有用。因為你逮不著對象，現(xiàn)在我們開始明白研究不確定性對我們工作的指導(dǎo)意義了吧。
吃透了這個理論，我們可以設(shè)計很多動作。比如，在選擇供應(yīng)商時，我們寧要一個確定的“差”，也不要一個不確定的“好”。一個供應(yīng)商有時候3天就送貨來了，很快的，但是有時候他8天、10天才能送來貨，那我寧可要一個采購周期是10天的供應(yīng)商，他從來沒有在3天內(nèi)能送貨，但他穩(wěn)定在10天，這好得多，這更是我們要的。
從實際管人的角度來說也是這樣。假如你的手下偶爾有一天干得特別好，但是你不知道那一天他會發(fā)什么神經(jīng)，后來就不干了，打架了，你希望管這樣的人嗎？沒有一個人可以擔(dān)當(dāng)管好這個人的角色。而一個不是那么優(yōu)秀的人，但他穩(wěn)定正常、發(fā)揮正常，你說你愿意不愿意管他？愿意！因為你管得住，他的能力不行，你可以改變他的能力；他的心態(tài)不好，你可以調(diào)整他的心態(tài)。遇到一個情緒很波動的人，你就麻煩了，你說他不好嗎？他突然好得不得了，但你無法把握他。所以大家知道，真正的管理很反對情緒化，就是這個原因。
我們做管理要有一個堅定的信念：就是先固化再優(yōu)化。固化做不到你不要期望優(yōu)化，你只要沒有固化的底子，你的優(yōu)化就是無源之水，無本之木，是沒有用的，你做很多優(yōu)化的動作最后它沒有一個載體，它沒有辦法附著在什么上面。很多企業(yè)成功的做法就是這樣的，像華為的任正非，他有一個很明確的概念：固化、僵化，才談優(yōu)化。日本的企業(yè)很死板的，現(xiàn)在提倡自主管理是因為它經(jīng)過這么多年的很死板的管理，然后才開始調(diào)動人的積極性，成立各種小組，它當(dāng)初不是這樣的。西方式的管理，現(xiàn)在談人性化，但是大家知道泰勒時代是怎么搞的嗎？泰勒時代是每一個動作都規(guī)定到位，泰勒研究鏟一鏟煤，這個鏟子應(yīng)該有多重，這個角度應(yīng)該多大，鏟子的木把有多長，腳應(yīng)該怎么站，都定得那么死。
我們的工廠處在別人的早期，你學(xué)人家現(xiàn)在的是學(xué)不到的，還是老老實實學(xué)它當(dāng)初的做法吧。
我們?yōu)槭裁茨敲磸娬{(diào)固化對付可惡的不確定呢？
我們要對付這些不確定，唯一的辦法就是定死它，讓我們的人在里頭無所作為。就是說，你不要動什么腦筋，就這樣做，不要把事情搞得更糟。很多事情都是人搞糟的，中國有一句俗話“世上本無事，庸人自擾之”，很多的管理問題最后發(fā)展成一個惡性的東西，就是因為人在里面推波助瀾。那么，推波助瀾的前提和條件是什么呢？就是因為事情不確定，因為每個人在這里面都可以做一些東西。所以，最好的辦法是讓我們每一個人完全按規(guī)定的做，定死它。
我們做管理變革到了兩個月，企業(yè)往往會產(chǎn)生一個疑問：這樣做下去，到底會給我們帶來什么呢？我們有一個項目在中山南朗，客戶名稱叫莎麗衛(wèi)浴。我們是在2005年1月開始做的，做了三個月后，老板動搖了：紅旗到底能打多久？后來，老板利用“五·一”節(jié)的5天時間，在家里把我的《老板的革命》、《企業(yè)的革命》仔仔細細地看了一遍，特別是《企業(yè)的革命》。最后他堅定了一個信念：就這樣做下去?！拔濉ひ弧惫?jié)過后一收假，他立馬宣布了一個決定，把權(quán)力全部交給我們歐博老師，“權(quán)力”指獎罰、升遷、用人方面的。他在大會上說：“我們不要再探討應(yīng)不應(yīng)該、值不值，我們現(xiàn)在只探討怎么做?！彼€講了一點：“歐博老師從此以后可以不經(jīng)過我直接處罰你們?！边@一點很重要，到了6月份，各種效果就出來了。
在項目進行到3個月的時候就是一股信念在起作用，信念來自什么地方？來自于他仔細研究你的東西，是不是有前因后果，你是不是有一套很充實的理論，那個時候是很容易動搖的。最后項目做完以后，莎麗門口掛了一塊牌子，上面寫著：廣州歐博企業(yè)管理研究所莎麗實驗基地，這是應(yīng)老板的邀請掛上去的。他說：“你以后有什么想法就拿到我這里實驗?！笨梢?，很多東西就在于你的堅持，你堅持還是不堅持就看你的信念如何。堅持就是固化——信念的固化。
具體做法從三個方面著手：
第一，企業(yè)文化的改造。一句話：打假。企業(yè)的人愛講假話，而且大家都還習(xí)以為常、見怪不怪。
你問采購員：“催供應(yīng)商了嗎？”他說：“催了，我一天打了三個電話?！蹦愦螂娫拞栆粏柟?yīng)商，看他到底打了多少個電話，充滿了假話。
我曾經(jīng)問一個企業(yè)的倉管員：“倉庫里還有多少料？”他說：“沒有，要該買了?！蔽艺f：“真的沒有了嗎？”他說：“我到倉庫里再看一看?！彼絺}庫里看了之后告訴我：“還有?！彼蝗藝樢粐?，就嚇出一個準(zhǔn)確的數(shù)字來。
見過這樣的管理嗎？恐嚇式的管理。MBA沒有辦法把這個寫到案例中去，因為很荒謬。我們要學(xué)會這一招：當(dāng)你的下屬說這樣那樣的時候，你問他：“真是這樣的嗎？”就能解決一半的問題。這是奇門怪招，為什么？專門對著這些人的習(xí)慣來。如果我們不了解“不確定”的危害，打假就顯得是一個輕描淡寫的動作。
假如關(guān)于“不確定”的理論成立，那么打假就非常必要，假是禍根??！為什么？假的和真的在一起，你說你能確定嗎？沒有一件事情可以確定。只要這個企業(yè)假和真是攪在一起的，你分不清哪是真哪是假，這個企業(yè)就沒有一件事情是可以確定。所有的不確定，都會使我們大量地增加成本。所以，必須見假就打。
我們歐博有一個原則叫做“知行合一”，你可以犯錯誤，但是你不能講假話。你犯錯誤，如果是能力問題，不處罰你，但是講假話，哪怕是簡單的一句話，處罰很重。因為假對工廠的危害太大了，不是你們想象的那么很小的危害，是禍根，深層次的危害。企業(yè)家松下幸之助先生提倡人的秉性的核心一條就是率真，這是工廠和其它企業(yè)的最大區(qū)別。
很多老板做貿(mào)易可以，做工廠就做不得。我到順德遇到一個做鋁材的老板，他做貿(mào)易賺了一千萬，他看到別人都有工廠，很風(fēng)光，他也想過癮，結(jié)果，他拿出自己的一千萬，再借了二千萬，搞了一個像模像樣的廠區(qū)。我去的時候問他：“你的寶馬車呢？”他說：“為了發(fā)工資，抵押出去了。”
一年不到抵押了寶馬，他就不明白。他說：“我做生意不行嗎？這么多年我做的好好的?！蔽艺f：“你知道做工廠和做貿(mào)易的區(qū)別嗎？”
做貿(mào)易要虛，不虛是傻子。明明不行，你要把客戶兜得團團轉(zhuǎn)。做貿(mào)易是作用于感覺系統(tǒng)，而做工廠是作用于實操系統(tǒng)。你感覺再好，你盡管營造了一個很好的感覺，感覺物料3天可以回來，結(jié)果30天還沒有回來，最后還是要露餡的。
很多老板在管理上一個很大的困惑是什么呢？用貿(mào)易型的思維在管理工廠，舉步維艱。因為兩種文化對不上。我在深圳遇到一個家具廠的老板，他跟各地的供應(yīng)商特能忽悠，但是做工廠就出問題，他把市場搞得轟轟烈烈，但是就出不了貨。他說：“我現(xiàn)在根本不愁訂單，走一圈，訂單大把大把地就拉回來了?！币驗楹鲇凭涂梢?。
這與做工廠就是兩碼事。做工廠非常強調(diào)真實，做貿(mào)易、做娛樂這都是忽悠的活，或者說感覺系統(tǒng)比實際的更重要，但是做工廠絕對不行，因為工廠的產(chǎn)品是一件一件做出來的，貿(mào)易一個訂單可以做一個億，工廠做一個億要多少個人、多少個動作、多少個物料、多少個加工過程疊加起來的，這么多的過程都必須實實在在的完成。
為什么企業(yè)那么有那么多人喜歡做假：有人攪局，有人掩蓋，有人在混水摸魚。因為不確定對企業(yè)不好，但對個人有時很好。有的人就靠不確定活著，有的人還故意增加不確定，因為不確定讓你永遠找不到他的責(zé)任。
第二，統(tǒng)籌監(jiān)控。具體就是成立計劃部，為什么成立計劃部？讓整個生產(chǎn)運作盡在掌握之中，減少生產(chǎn)運作的不確定性，這是減少不確定性的機構(gòu)上的保障。
計劃部門是用來做什么的？它是通過強化控制來降低不確定性的，我們?yōu)槭裁丛诤芏囗椖可蠌娬{(diào)這個部門，就是這個目的。很多企業(yè)對計劃物控部門的理解不是我們這個樣子的，他們都期望計劃部門一設(shè)，準(zhǔn)交率立馬提升，這是幻想。沒有對生產(chǎn)運作強有力的控制權(quán)，就不可能使整個生產(chǎn)運作穩(wěn)定下來，就不可能有產(chǎn)量和交期的實質(zhì)性改善。
計劃部門具體怎么運作呢？
在操作上我們首先從解決物料著手，因為物料是死的，比解決人的問題來得容易，千萬不要輕易地動人，但并不是就不改造人。歐博改造人是很特殊的，是通過做事來改造人的，決不會直接與人攤牌，除非到了非常時刻，對方頑固不化，阻撓管理變革。當(dāng)然這只是一般規(guī)律，并不代表所有的項目都如此。在工廠，物料成本占總成本至少一半以上，所以，相比人工成本設(shè)法降低是比較容易的，抓住物料就是抓住了變革的切入點，那么怎樣控制物料呢？
在請購環(huán)節(jié)要設(shè)置一名物控員，物控員不是一個文員，他要將物料這條線全部控制起來，物控員相對做事的采購員、倉管員、車間工人來說是管事的人，這是為了做和管分離、決策和執(zhí)行分離、執(zhí)行和監(jiān)督分離。
采購是做事的，物控是管事的，采購什么，采購多少，什么時候采購回來，由物控決定。如果沒有物控，采購也能買物料，那么物控的作用是什么？就是做事和管事的分離，就是相互制約。一旦建立一個相互制約的機制，就能把事情控制住。
物控如何控制倉庫收料？物控員給倉管員設(shè)計表單，倉管員收料時一定要將送貨單與采購單核對一致后才能收料，有的倉管員收料時連送貨單沒有也照樣收貨，他以為是不用付錢的。所以物控控制倉庫，不是現(xiàn)場控制，而是憑表單來控。如果倉管員不按規(guī)定做怎么辦呢？亂收、多收怎么辦呢？假如物料不是生產(chǎn)用的，久而久之就會出現(xiàn)呆料，對呆料進行檢查、對呆料進行控制，就能約束倉管員的行為。當(dāng)然還可以通過財務(wù)將入倉單與采購單對照檢查的方式控制倉管員的行為。如果倉管員不按采購單收料，入倉單與采購單就對不上，就以此處罰和約束倉管。
領(lǐng)發(fā)料怎么控？物控員憑單據(jù)來控制，生產(chǎn)指令單上就規(guī)定領(lǐng)料的數(shù)量，車間和倉庫根據(jù)各自的生產(chǎn)指令單核對后進行領(lǐng)發(fā)料，這樣領(lǐng)發(fā)料就控制住了。
車間做完產(chǎn)品后物控員根據(jù)領(lǐng)料單、退補料單、成品入倉單就可以核算生產(chǎn)每張訂單耗用的材料成本，這樣，在物料線上從頭至尾都有物控員的影子。
在物料控制線上，還設(shè)置了物料稽查員這個崗位，配合物控員的工作，同時稽查物控員的工作，因為他直接對老板負責(zé)。整個物料控制的依據(jù)是制定標(biāo)準(zhǔn)，每個動作都有標(biāo)準(zhǔn)，采購憑采購單，采購單制定的依據(jù)是物料需求計劃，倉庫收料憑采購單和送貨單，車間領(lǐng)料憑生產(chǎn)指令單或套料單，各個環(huán)節(jié)相互制約，哪個環(huán)節(jié)出了問題，物控追究相關(guān)責(zé)任，這是物料這個環(huán)節(jié)如何做到從失控到受控的過程。
另一個是生產(chǎn)計劃控制。生產(chǎn)計劃控制的第一步是訂單評審，訂單評審起到什么作用？就是對訂單進入的控制，這既是對外部的控制，也是對內(nèi)部的控制。訂單評審時各個相關(guān)人員要簽字，簽字就要承擔(dān)責(zé)任，這是對內(nèi)的控制；訂單評審中審核客戶的要求能否達到以及客戶的信息是否完整準(zhǔn)確，同時約束客戶不能隨意更改訂單，這是對客戶的控制。
對訂單執(zhí)行怎么控制，在訂單執(zhí)行中最大的失控是車間自作主張，生產(chǎn)什么，什么時間完工，都是車間自行其是，生產(chǎn)計劃只要求產(chǎn)品完工日期，每個車間什么時候做，做多少，也是根本沒人管，根本就不是生產(chǎn)計劃，而是出貨計劃。沒有對生產(chǎn)過程的控制，當(dāng)然也就不會有好的結(jié)果，生產(chǎn)交不了貨，往往不是因為時間不夠，而是每個環(huán)節(jié)都沒有控制。
這里有一個企業(yè)的例子，2005年6月下的單，交貨期是9月底，時間上完全能生產(chǎn)出來，但到了交貨期，貨還沒有生產(chǎn)出來。老板就追究責(zé)任，業(yè)務(wù)部的人說我早就告訴計劃部了；計劃部的人說我早就安排生產(chǎn)了；生產(chǎn)部的人說，車間去領(lǐng)料，倉庫經(jīng)常欠料；倉庫管理員說，料都沒回來，你叫我發(fā)什么給車間；采購員說，供應(yīng)商不送來，我有什么辦法；供應(yīng)商說，你們經(jīng)常欠貨款，不想跟你們做生意了。責(zé)任追到最后追到了老板的頭上。 ?
這個工廠天天發(fā)生問題，但誰都沒有責(zé)任，管理人員能把問題都推出去。后來一查生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門真是自以為是。比如說，安裝燈需要十天的時間，30號要出貨， 20號才開始安裝，根本不考慮異常情況；比如欠料，報廢率萬一比較高怎么辦？這些異常一出現(xiàn)，生產(chǎn)就沒有辦法。
所以，一定要進行控制，用生產(chǎn)計劃來控制。但目前的生產(chǎn)計劃能對生產(chǎn)進行多大程度的控制？準(zhǔn)確地說是沒法控制，因為物料沒回來、設(shè)備壞了、人員不夠、工藝本身不成熟等等都會導(dǎo)致問題層出不窮，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃形同虛設(shè)。一方面，計劃部在做生產(chǎn)計劃，另一方面，生產(chǎn)部門根本不按計劃走，完全變成了現(xiàn)場決策。出什么貨沒人知道，工廠像個黑箱子一樣，訂單丟進去，出來不出來，什么時候出來，出來多少，沒人知道。
現(xiàn)在的問題是：不控制、不定死不行，因為定死是我們的方向，但傻傻地定死，車間沒法做，那么怎么辦呢？我們能不能采取一個折衷呢？能不能在月計劃、周計劃這樣一個指導(dǎo)性計劃的情況下再來一個定死的指令性的計劃呢？這就是我們提出冷凍計劃和滾動計劃的原因。
冷凍計劃、滾動計劃在生產(chǎn)管理里是一個常規(guī)動作，但是怎么把它落實到位，卻并不簡單。
我們改變一下思想，一個月的事情定不死，甚至一個星期的事情都定不死，因為定死了，沒法做，一出現(xiàn)意外怎么辦？那么明天的事情能否定死？今天定明天，行不行？有些人說，還定不死。那你就不用做了，你的管理就不用做了。到了晚上你都不知道明天要做什么，都出現(xiàn)很大的變數(shù)，你還做什么呢？
請大家注意，我們的思維方式就是一定要定死它，一個月、一周定不死，明天總能定死吧。因為我今天一定知道明天有多少設(shè)備可以用的，一定知道明天哪些人請假，一定知道明天要做的產(chǎn)品的物料回來了沒有。你連今天都不知道明天物料回不回來，那你明天就不能安排生產(chǎn)了。所以，不管怎么說，今天我可以檢查一下設(shè)備、人員、物料等有哪些到位了，然后我把那些到位的選出來，我就可以確定地告訴車間你明天就做這個。
有人說：你今天把明天的東西定下來有什么意義呢？很有意義。因為有幾點：
第一，增加了一個動作。就是明天做生產(chǎn)以前，今天全面地檢查一下明天要做的訂單各種要素到位了沒有。很多工廠就缺這個動作，到了明天去領(lǐng)料才發(fā)現(xiàn)沒有料。我能不能頭天晚上檢查一下？頭天晚上查出來沒有，明天就不要安排了。你明天早上領(lǐng)料時發(fā)現(xiàn)沒有物料，意味著車間的工人至少要等半個小時才能重新安排，這樣一來，就不是半個小時，就是一個小時。天天都這樣，會浪費多少工時？
我們到有的企業(yè)就增加一個動作——在頭天下班的時候先確認(rèn)一下明天的訂單物料到了沒有，而且一個一個檢查一下，這個動作本身就減少了第二天等待的時間浪費。
把明天定下來很有意義，今天我就可以檢查到底缺什么，至少避免明天領(lǐng)料的時候沒有物料、臨時換單、工人等待。有的企業(yè)車間竟然出現(xiàn)這樣的事：第二天領(lǐng)料發(fā)現(xiàn)沒有，詢問計劃部，計劃部說這個單先不做，換做另外一個單；但領(lǐng)料時發(fā)現(xiàn)，那個單的料也沒有。一個上午基本上就是換單領(lǐng)料去了。這是真實的情況，何苦呢？增加這個定死的動作就讓我們在這個之前做了一個全面的檢查工作。
第二，計劃部門把它全部確定了之后，就可以對車間實施一個嚴(yán)格的管制。
既然各種要素都到位了，那么，你明天就必須按時生產(chǎn)。此時，計劃的權(quán)威性就有了。做任何事首先是權(quán)威，起碼建立了計劃部門這個培養(yǎng)權(quán)威、行使權(quán)威的機構(gòu)。很多企業(yè)計劃部門沒有權(quán)威，車間根本沒有把計劃部門當(dāng)回事。現(xiàn)在我這樣定死以后，計劃部今天至少可以命令你明天必須這樣做，因為我檢查了，全部到位了。所以，這是樹立計劃部權(quán)威的一個很好的方式。
冷凍計劃里面有一種思想：萬事一定要在之前檢查。我們現(xiàn)在做工廠管理，總是在做的過程中不斷地出問題、不斷地糾正、不斷地檢查，這樣浪費的時間和人力是非常之大的，你不理解這一點，就會走錯路的。
現(xiàn)在，明天的可以完全確定下來了，那么后天的不能100%確定，確定80%行不行？因為后天的變動因素又有了，只確定80%，20%我不定死它，有活動空間，可以允許插單，但不能隨便插，肯定要老板批準(zhǔn)。這樣做起碼讓車間不能為所欲為，只要車間為所欲為，事情就會越來越糟，就是因為人的因素不確定，情況會越來越糟。
大后天時間間隔更長了，變動更多了，我定50%行不行？這就是冷凍計劃的意思：不管怎么樣，不管你現(xiàn)在跟我講什么，我總能想辦法約束你，總之，我不能因為你找很多借口，就奈何你不了。
控制這種形式、這個思想我們一定要貫徹。這是管理專家對變動性非常大的企業(yè)提出的一種管理模式。
很多管理人員沒有吃透它的精神，它的精神是什么？不管怎么樣我都想著法子讓控制滲透進去。
假如今天是20號，21號的生產(chǎn)任務(wù)被100%定死了，22號的被定死了80%，23號的被定死50%。到了21號的時候，我把22號的定死，原來是80%，現(xiàn)在是100%。原來定的23號是50%，我現(xiàn)在把它定死80%，24號納入進來了，把它定為50%。這就是滾動計劃，這種計劃，就兼顧了變動和控制。那么依此類推，到22號怎么做就很明白了：定死23號，把24號定80%，把25號納入進來，25號以后的不用管了。這種模式最大的好處是我們可以提前打量，提前一定要確定各種東西到了沒有。
我們在奧特龍不是今天定明天，而是提前3天，就是說在18號就100%確定21號的，告訴計劃物控部在18號要看21號的訂單各種要素到位了沒有。一定要堅持一個指導(dǎo)思想，就是我們提前檢查各方面的工作，能定死的就把它定死下來。就這么一個提前的檢查，就能使我們的生產(chǎn)管理的效益大幅提升。
我們在奧特龍搞這個動作的時候，讓它的產(chǎn)量提升了30%。當(dāng)時老板很猶豫，我們在8月份甚至失敗過一次。后來老板說一定要執(zhí)行，國慶節(jié)后再次執(zhí)行，并加了一些獎勵動作，完成任務(wù)的怎么獎勵，不完成的怎么處罰。很多班組當(dāng)天就拿到了幾百元的獎勵，他們就開始按照這個做了。
按這個冷凍計劃的要求，如果物料不回來，比如我們以為明天的物料一定會回來了，定死了，如果到了明天真的回不來怎么辦？按滾動計劃的要求，全廠停工，不要去變它！這就是冷凍的意思，神圣不可侵犯！奧特龍搞了一次，采購員再也不敢玩忽職守了。
這個企業(yè)老板很厲害，一個物料沒有回來，我們問他怎么辦？調(diào)單還是不調(diào)單，老板堅決地說：“不調(diào)！”大家全停在那個地方，就看采購員怎么辦。那一天對采購員來說猶如度日如年。堅持下來以后，他再也不敢亂說話了。為什么呢？不罰他一分錢，全廠關(guān)注他，他真的難受。最后兩個月下來產(chǎn)量提升30%。這意味著一天的產(chǎn)量增加了幾千臺。
所以，有的時候真是一種信念，做管理、 做變革是要有信念的。冷凍計劃再次說明了什么叫控制。不能全盤控制，也要控制它的局部；不能長期控制，也要控制它的某一天，總之不能放任自流。
第三，數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化。數(shù)據(jù)化為什么能降低企業(yè)的不確定性，因為一個事情如果用模糊、感性的語言來描述的話，我們往往會認(rèn)為差不多。“差不多”恰恰是一個不確定性的描述。首先要做到描述的確定性，所以，我們指標(biāo)的改善首先不要說到底好還是不好，而是究竟是多少，準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是多少。
我到偉頓公司去，老板說他的準(zhǔn)交率是90%，我摸過底，告訴他是45%。他的90%是怎么來的？是憑感覺，他覺得大概就是這個樣子。我的45%是統(tǒng)計出來的，他感覺是90%，所以他不著急抓這個事，如果他知道只是45%，那就不得了了。他這個90%是感性的描述，我這個45%是統(tǒng)計出來的，是數(shù)據(jù)化的描述。
數(shù)據(jù)化的描述就能把問題給抓住，所以，我們要做好的第一件事，不是改善數(shù)據(jù)而是建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)。為什么建立一個數(shù)據(jù)系統(tǒng)？因為只有數(shù)據(jù)化的描述才能避免不確定性，才能增強我們的確定性。企業(yè)的人為什么做不好呢？因為他對不確定沒有深惡痛絕的認(rèn)識。所以，我們認(rèn)為不管指標(biāo)好還是壞，首先要把指標(biāo)到底是多少確定下來。
其次，是標(biāo)準(zhǔn)化。我們到企業(yè)除了數(shù)據(jù)化的工作就是標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化是針對非標(biāo)準(zhǔn)化而言的，非標(biāo)準(zhǔn)化就是五花八門，五花八門就是不確定。標(biāo)準(zhǔn)化就是直接導(dǎo)致確定，降低和消除不確定性的。一句話，定死你！我們到企業(yè)為什么前期做稽核呢？就是看你按不按這個做，使你養(yǎng)成讓你這樣做你就必須這樣做的習(xí)慣。這種習(xí)慣的對立面是各行其事和隨心所欲，企業(yè)要治這兩個怪病。
怎么治它？要治到根上去，讓他養(yǎng)成一個確定的做事的習(xí)慣，就是標(biāo)準(zhǔn)化。告訴他，你就得這樣做。我們很多老師都不知道標(biāo)準(zhǔn)化工作的真正目的，搞了個流程就以為是比流程。其實我們是在企業(yè)下了一個猛藥，讓從此以后到企業(yè)的人都知道，啥事都不可亂來，都有章法。章法是什么？是確定。大量的流程導(dǎo)入這種意識，然后通過大量的稽核落實這種觀念。
很多企業(yè)搞流程搞得熱火朝天，搞稽核隨心所欲，認(rèn)為流程搞了，稽核不稽核是他的事情，根本不檢查。你這個工作不檢查，你就不用做。因為我們的目的不是你的工作本身，是你的工作要養(yǎng)成一種確定的習(xí)慣。只有什么才能確定？檢查！所以，我們強調(diào)稽核和檢查那么重要。因為只有把這兩個環(huán)扣起來，一個環(huán)是定規(guī)定，一個環(huán)是搞檢查，只有這兩個東西套起來才能解決一個確定性的問題。
標(biāo)準(zhǔn)化包括表單和流程。
第四，學(xué)會辯證思維，循序漸進。當(dāng)你做出一個流程、制度、規(guī)定的時候，怎么才能讓它真正地被執(zhí)行呢？要讓它真正被執(zhí)行，有一個理念很重要：形式重于內(nèi)容。這是操作了很多項目，在很多流程、制度的推動過程中我們深切感悟出來的。
形式重于內(nèi)容是什么意思？就是一開始我們要把一個流程、制度先推出來，不管它有沒有用，不管它能不能提升產(chǎn)量，不管它能不能提升業(yè)績，先把這個形式堅持下去，甚至不管他理不理解都要堅持。
我們讀了那么多書，是先有記憶還是理解？小時候你背唐詩“鋤禾日當(dāng)午，汗滴禾下土。”你懂了嗎？你根本不懂它的意思，爸媽教你，你就跟著念。這是學(xué)習(xí)知識的規(guī)律，一個心理規(guī)律，一個接受事物的規(guī)律，凡事都是從死記硬背開始的。毛主席語錄有很多我小時候是不懂的，“一不怕苦，二不怕死，排除萬難，去爭取勝利?！蹦阏f七、八歲哪懂這是什么意思，但是天天念，天天念，念著念著慢慢就懂了。
這是個認(rèn)識規(guī)律，凡事都是從你覺得沒有意義和價值開始的。但是，一定要把它裝到腦袋里去，它是一個筐，有了這個筐，啥東西才好裝。連筐都沒有，你腦袋里有再多的理解最后都裝不進去，結(jié)果，沒有一樣?xùn)|西能夠成形。所以，形式是一個筐。有了形式這個筐，內(nèi)容才好往里裝。我在推行很多東西的時候，就說：不要講價錢，你給我做，做！做！做！你自然能做出一些東西來的。所以我說：“沒有最好，只有更好?！睆牟缓玫拈_始，從低標(biāo)準(zhǔn)開始。
大家首先要知道，我們做流程、制度的目的是什么？是為了達到控制，是為了規(guī)定，是為了確定標(biāo)準(zhǔn)。就是一個統(tǒng)一的概念，就是把我們的做法統(tǒng)一起來。
既然是為了統(tǒng)一，就不要先找那個最好的，而是先把它統(tǒng)一起來。這個社會的規(guī)律是統(tǒng)一在低的標(biāo)準(zhǔn)上，還是統(tǒng)一在高的標(biāo)準(zhǔn)上？肯定是統(tǒng)一在低的標(biāo)準(zhǔn)上。對于中國的政治制度，有些知識分子自以為是，老提出自己的想法，其實中國有十億農(nóng)民，一千萬知識分子能跟十億農(nóng)民比得了嗎？所以，這個政治制度首先必須適應(yīng)農(nóng)民這個階層。他們想些什么，他們需要什么，他們愿意怎么樣，這些才是這個社會制度的前提和標(biāo)準(zhǔn)。
任何一個社會都有一些傻子，都有一些自命不凡的人，往往走上斷頭臺。為什么？他不知道社會的規(guī)律就是這個樣子，任何一個東西它首先統(tǒng)一在低水平、低素質(zhì)的人身上，你水平太高了，你就脫離實際，自討苦吃。
這個社會的規(guī)律我們要掌握透，理解認(rèn)識的規(guī)律、社會的規(guī)律、學(xué)習(xí)的規(guī)律。只要一群人在一起，它就肯定統(tǒng)一在低素質(zhì)的人身上。所以，我經(jīng)常對我們歐博的咨詢老師說：你要懂得平民化，平民化就是哪怕你不是平民，你也要打扮一下，跟那些水平不高、素質(zhì)不高的工人們差不多，然后攪在一起，你就能改變他們，你就能真正解決問題。你天天在辦公室坐著，在講臺上講的頭頭是道，企業(yè)是改變不了的。所以我們有一個規(guī)定，老師們在辦公室不能超過兩個小時，超過兩個小時要處罰，全部到車間去。
平民化是管理的一個很重要的東西，因為平民化意味著在低標(biāo)準(zhǔn)上去運作、去統(tǒng)一。
再講一個例子，鄧小平先生很有智慧，他最大的智慧就是搞了一個一國兩制。一國兩制是典型的在低標(biāo)準(zhǔn)上統(tǒng)一的偉大的實踐。香港是資本主義社會，大陸是社會主義社會，這兩個制度誰更優(yōu)越？根據(jù)共產(chǎn)主義的學(xué)說，社會主義是資本主義的更高階段，所以，大陸的更優(yōu)越，但為了統(tǒng)一，我們就搞一國兩制，統(tǒng)一了再說。鄧小平提出一國兩制，真是一個智慧。鄧小平的偉大在什么地方？他知道先統(tǒng)一了再說，統(tǒng)一在哪里？統(tǒng)一在低標(biāo)準(zhǔn)上。
無論政治、企業(yè)、個人，都有一個普遍的規(guī)律存在：只要是一群人在一起，你要把他們統(tǒng)一起來，一定是在低標(biāo)準(zhǔn)上才能開始運作，低標(biāo)準(zhǔn)意味著不可以強調(diào)這個東西本身的完美。
我去企業(yè)經(jīng)常碰到企業(yè)的管理人員動不動跟我們比流程，我說你比這個有什么意思？你執(zhí)行了沒有？你做的流程是很好，但都沒有被執(zhí)行。我們做的一般般，但我們能不折不扣地一步步地執(zhí)行。只有搞得不那么高深，大家才知道該怎么做，這才是最重要的。
凡事要循序漸進，先定一個不怎么樣的標(biāo)準(zhǔn)，然后堅持它、改善它，起點一定是看起來不起眼的一個標(biāo)準(zhǔn)。
很多老板現(xiàn)在很風(fēng)光，開著寶馬車，動不動高爾夫，不是美國，就是歐洲，但起點在哪里？起點可能是家具廠的打工者，扛著木板滿世界跑。我到深圳遇到一個老板，他現(xiàn)在有3個億資產(chǎn)了，他當(dāng)初就是這個樣子的。
所以，凡事都是從低起點開始，堅持做下去就有了意義和價值。就像背唐詩，你不要跟他天天講這是什么意思，就讓他天天背，他傻乎乎地背，最后他就懂得很多了，唐詩就裝進去了。唐詩三百首，誰都是這樣背下來的，古代那些文化的東西更不用說了，記?。核烙浻脖?，形式重于內(nèi)容。
