我們追求的不是流程本身，而是讓員工養(yǎng)成按規(guī)定做事的習(xí)慣。為避免博弈的激化，就要學(xué)會走“形式主義”。有時(shí)形式重于內(nèi)容。
我們講到計(jì)劃的時(shí)候，不管是物料需求計(jì)劃，還是生產(chǎn)計(jì)劃，都有一個(gè)很重要的東西：物料清單。企業(yè)物料清單的制定特別能說明處理好形式與內(nèi)容的關(guān)系是何等重要。
我在一個(gè)企業(yè)被一個(gè)廠長氣得要死，他借口物料清單不準(zhǔn)確，接到訂單一個(gè)星期都不下到車間去。我知道他故意搞鬼，那時(shí)候我不經(jīng)常去他的企業(yè)，我一個(gè)星期去一次，等我去的時(shí)候，搞了一個(gè)星期，故意不下去。他說：“曾教授，你不是說嗎？這個(gè)東西要標(biāo)準(zhǔn)化嗎？我們以前物料清單都不準(zhǔn)。那還不得把它搞準(zhǔn)?。课椰F(xiàn)在接的訂單一個(gè)都下不去，因?yàn)橐獞{物料清單領(lǐng)料，要憑物料清單做物料需求計(jì)劃，所以，物料清單要先做準(zhǔn)了再說”。
我說：“行，你故意給我搞鬼，首先，沒有物料清單你以前領(lǐng)不領(lǐng)料?！彼f：“領(lǐng)。”我說：“那不就得了，兩條腿走路，搞雙軌制。”
什么叫雙軌制？就是物料清單不準(zhǔn)確的你先給我發(fā)下去，領(lǐng)發(fā)料既憑經(jīng)驗(yàn)又憑物料清單，用物料清單做套料表。憑經(jīng)驗(yàn)可以保證你領(lǐng)到料，到車間去生產(chǎn)。因?yàn)槎加薪?jīng)驗(yàn)，倉管員有經(jīng)驗(yàn)，車間有經(jīng)驗(yàn)，知道有什么，看到什么產(chǎn)品就知道領(lǐng)什么料，實(shí)際操作按經(jīng)驗(yàn)走。但是，你不能說不要物料清單了，錯(cuò)誤的物料清單還得用，邊用邊改，由車間領(lǐng)料員、倉管員等負(fù)責(zé)改。發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題改一處，改一處獎(jiǎng)勵(lì)10元，要是不改，查出來罰10元。
關(guān)于做物料清單，很多工廠說：“我做不出來?！奔夹g(shù)部門說：“你至少給我三個(gè)月，我啥都不干，我保證做出來?！边@怎么可能呢？那我們該怎么辦？既要堅(jiān)持我的原則，又要照顧他的運(yùn)作，就只能搞一個(gè)雙軌制。這個(gè)物料清單是走形式，但是首次領(lǐng)發(fā)料的時(shí)候，倉管修改它，領(lǐng)料員修改它，最后物料清單經(jīng)過幾個(gè)月后就全準(zhǔn)了，生產(chǎn)不耽誤，物料清單也做準(zhǔn)了，最后就完全按照物料清單走了。
按物料清單領(lǐng)發(fā)料是個(gè)控制動(dòng)作。怎么才能真正的起到控制作用呢？你要是把物料清單全做準(zhǔn)了才去領(lǐng)發(fā)料，最后就沒法實(shí)現(xiàn)；如果不用物料清單，領(lǐng)發(fā)料永遠(yuǎn)無法控制。所以，一開始只能把標(biāo)準(zhǔn)定的很低，低到用錯(cuò)誤的物料清單領(lǐng)發(fā)料。這個(gè)時(shí)候物料清單發(fā)下去是做樣子還是起實(shí)際作用呢？不起實(shí)際作用的，做樣子的。但是，我讓你樣子越做越像，否則，就沒有做好的一天，這就是一種思維方式。
很多企業(yè)都是這樣的：某個(gè)制度是好，但是，一推這個(gè)東西，別的事情就沒法做了。老板不得不兼顧其它東西把這個(gè)東西放下來。而沒有這個(gè)東西呢，又永遠(yuǎn)也做不好，這就變成蛋生雞、雞生蛋的問題。
有些人老是說，先有雞還是先有蛋？你問哲學(xué)家，他也沒法回答你，生物學(xué)家可以回答你。正確的答案是雞和蛋是同時(shí)進(jìn)化來的。
最開始的那個(gè)雞肯定不是現(xiàn)在的雞，最初的蛋也不是現(xiàn)在這個(gè)雞的蛋，它們是同時(shí)在進(jìn)化，雞也在進(jìn)化，蛋也在進(jìn)化。進(jìn)化的過程成就了兩者。這個(gè)就是雙軌制的概念。
控制的標(biāo)準(zhǔn)和被標(biāo)準(zhǔn)控制的動(dòng)作，要同時(shí)往前推。這個(gè)時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)一開始難免走形式，搞形式主義一開始是很有必要的。這里的形式主義不是造假，是為了最后讓它一步一步地受控起來。
再以績效考核為例。我們到一些工廠，他們搞績效考核甚至出現(xiàn)罷工事件。為什么？因?yàn)槲矣钟龅缴底恿恕Ｎ胰ブ?，這個(gè)企業(yè)一個(gè)學(xué)人力資源管理的碩士，搞了一個(gè)平衡計(jì)分卡，訂了很多指標(biāo)，結(jié)果老板不肯兌現(xiàn)。為什么？因?yàn)槔习逡豢醋詈蟪鰜淼臄?shù)據(jù)，說：“我知道這是不真實(shí)的。”老板不兌現(xiàn)，管理人員不干：“你說哪個(gè)數(shù)據(jù)不真實(shí)？”管理人員最后把工人煽動(dòng)起來，罷工了兩次。
這是中山的一個(gè)企業(yè)，后來我跟這個(gè)老板探討，績效考核是以數(shù)據(jù)化為基礎(chǔ)的，你的企業(yè)的數(shù)據(jù)化水平那么差，沒有多少數(shù)據(jù)，有也都是假數(shù)據(jù)。
我把企業(yè)數(shù)據(jù)分成三個(gè)層面：原始數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)。原始數(shù)據(jù)就是我們填原始表單。比如說：我把東西交給你，交接單不是有個(gè)原始數(shù)據(jù)嗎？我今天做了300件，我填在交接單上給你，比如來料檢驗(yàn)，我檢驗(yàn)50%合格，這都是原始數(shù)據(jù)，然后把原始數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)起來就形成管理數(shù)據(jù)。原始數(shù)據(jù)誰來填寫？誰監(jiān)督他來填寫？我們一定要明確規(guī)定。
如果原始數(shù)據(jù)與填數(shù)據(jù)的人的利益掛鉤，那造假的空間太大了，你就會發(fā)現(xiàn)，車間的日報(bào)表顯示做的東西很多，但是最后一看倉庫沒有那么多，為什么？層層造假，管理人員才不管那么多，反正是分老板的錢，又不分他的錢。
所以，要知道，原始數(shù)據(jù)誰填寫、誰監(jiān)督、誰傳遞、誰統(tǒng)計(jì)。這里面有四個(gè)環(huán)節(jié)，我們到企業(yè)做績效考核，首先要把數(shù)據(jù)傳遞的流程定死。
在奧特龍這個(gè)企業(yè)，我們?yōu)榱吮苊鈫T工造假，在倉庫搞了一個(gè)專門的統(tǒng)計(jì)員，并且成立了一個(gè)統(tǒng)計(jì)中心，各個(gè)部門的數(shù)據(jù)不由自己部門提供。
倉庫員自己寫的數(shù)據(jù)只用作實(shí)際運(yùn)作，考核他不是看他的數(shù)據(jù)，專門設(shè)了一個(gè)人，一個(gè)月工資1000元，來統(tǒng)計(jì)考核倉管員的數(shù)據(jù)。車間也不讓員工自己去填做了多少，專門派一個(gè)人填，這個(gè)人不屬于車間主管管理。車間做統(tǒng)計(jì)的、倉庫做統(tǒng)計(jì)的人員絕對不能屬于部門主管管理，否則，就給造假留下了相當(dāng)大的空間。統(tǒng)計(jì)人員的工資很低，做好企業(yè)考核，這些人1000元的工資就創(chuàng)造了高得多的價(jià)值。
問題又來了：我們制定了數(shù)據(jù)流程，但如果不做考核，這些數(shù)據(jù)就沒人當(dāng)回事，最終會不了了之。而如果做考核，剛開始從這個(gè)流程中產(chǎn)生的很多數(shù)據(jù)也是有問題的，跟錢一掛鉤就會導(dǎo)致很大的意見。怎么辦？我們又采取了一個(gè)雙軌制：數(shù)據(jù)流要建，考核要考，但是，暫時(shí)跟錢不掛鉤，試運(yùn)行兩個(gè)月，先把數(shù)據(jù)的整個(gè)流動(dòng)過程真正地監(jiān)管起來，再跟實(shí)際的錢去掛鉤。
這個(gè)時(shí)候考核是做樣子，數(shù)據(jù)也是做樣子，一定要明白有兩個(gè)月都是做樣子的。你要是真正做過績效考核的你就知道這樣做才行。
第一個(gè)月出一個(gè)數(shù)據(jù)看一看，第二月出一個(gè)數(shù)據(jù)看一看，慢慢地跟錢掛鉤了。為什么？成熟了！就像雞和蛋一定是通過進(jìn)化才成熟的，絕對不是說，一只成熟的雞生出一個(gè)成熟的蛋，否則，雞從哪里來？也不是說，一個(gè)成熟的蛋孵出一只成熟的雞，否則，這個(gè)成熟的蛋從哪里來呢？都從四不像來，雞不像雞，蛋不像蛋。最后雞也是雞，蛋也是蛋，為什么會這樣？因?yàn)槲覀兛偛荒懿蛔?，又不能等一切搞好了再做，這是個(gè)兩難。改革者永遠(yuǎn)是這樣，要找一個(gè)折衷可行的路。
再以生產(chǎn)計(jì)劃為例。計(jì)劃對生產(chǎn)的控制面臨一個(gè)問題，面臨一個(gè)兩難，什么兩難？首先，很多企業(yè)也知道計(jì)劃物控的重要性，但是沒了個(gè)計(jì)劃員，讓他根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，根據(jù)剩余產(chǎn)能，根據(jù)定單，最后算出一個(gè)結(jié)果，然后跟車間說：你就按這個(gè)做。有用嗎？不是沒用，是絕對沒用。
計(jì)劃員能算準(zhǔn)嗎？能算出車間多少意外嗎？車間很多產(chǎn)品同時(shí)做的時(shí)候，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)有多少真正的參考價(jià)值？標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)它是否考慮過中間的等待時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、交換時(shí)間？沒有！所以按標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)去做生產(chǎn)的產(chǎn)能計(jì)劃，根本沒有實(shí)際價(jià)值。
只要企業(yè)上過ERP的，一定知道ERP在生產(chǎn)這塊有兩個(gè)展開，一個(gè)是MRP展開，一個(gè)是MPS展開。MRP展開就是說拿到一個(gè)訂單以后根據(jù)物料清單可以就算出這個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)訂單到底需要什么物料，即根據(jù)訂單可以算出它的物料需求。它通過電腦在做，這一點(diǎn)ERP基本上都能做到，只要你的物料清單是準(zhǔn)確的，現(xiàn)在企業(yè)ERP做的好的就是讓物料需求計(jì)劃可以自動(dòng)生成。
但是，ERP還有一個(gè)很重要的功能，就是主生產(chǎn)計(jì)劃的形成，就是從電腦上直接輸出這個(gè)車間該做什么，什么時(shí)候開始做，做多少。嚴(yán)格地講，ERP應(yīng)該有這個(gè)職能。但大量的企業(yè)做不到，為什么？因?yàn)榻拥絾我院筮@個(gè)訂單什么時(shí)候開始做，什么時(shí)候做出來，需要算標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，算車間剩余的產(chǎn)能。而根據(jù)我們掌握的數(shù)據(jù)，根本算不出來。
主生產(chǎn)計(jì)劃的形成過程就叫MPS展開?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)在這一塊幾乎都是手工操作。主生產(chǎn)計(jì)劃根本沒有辦法進(jìn)行數(shù)據(jù)化的運(yùn)作。那怎么辦呢？我給大家一句忠告：不要把計(jì)劃當(dāng)計(jì)算，不要把它當(dāng)作一個(gè)數(shù)學(xué)題目來對待。我遇到很多戴著眼鏡、讀過點(diǎn)生產(chǎn)運(yùn)作管理書的計(jì)劃員，計(jì)劃做得非常令人頭痛。為什么？他把計(jì)劃當(dāng)計(jì)算，他以為在做數(shù)學(xué)題目。那不是數(shù)學(xué)題目，那是個(gè)社會學(xué)題目，就看你跟車間主管的較量，贏還是輸，我把這場較量稱之為博弈。
博弈分為三個(gè)階段。
第一階段，是計(jì)劃輸給生產(chǎn)。這個(gè)階段計(jì)劃部門是做樣子，為什么？因?yàn)槟阕龀鰱|西讓車間來定，由車間說生產(chǎn)出來要5天還是7天？車間說5天就5天，說7天就7天，就按車間說的天數(shù)你去做。注意，這個(gè)時(shí)候計(jì)劃員不要試圖跟車間說：怎么可能是5天？你還摸不到門，就由他去。但是有一件事要做：記錄！他說5天，我們把它記下來，記下來以后他如果變成7天，我們至少可以處罰他。他自己說的5天，起碼有記錄在案，什么時(shí)候他違反了，計(jì)劃員可以提醒他，處罰他。
總之，他多了一層監(jiān)督，至少不像以前可以隨心所欲了。他以前8天生產(chǎn)出來是對的，80天生產(chǎn)出來也是對的，根本沒人管。我真的有一次查個(gè)訂單，從訂單下到車間開始查，發(fā)現(xiàn)8個(gè)小時(shí)的訂單做了8天，其中有一個(gè)在車間待了兩天竟沒有人知道，被人遺忘了。這樣的事情很多，所以，沒有人盯著是不行的。
記住，這個(gè)回合計(jì)劃輸給生產(chǎn)，由車間來。但是，記錄他，監(jiān)督他，同時(shí)記錄多了以后，就可以收集統(tǒng)計(jì)性的資料了。這個(gè)訂單，去年是5天生產(chǎn)出來，你不至于搞20天，為什么？有前面的例子擺在這個(gè)地方。統(tǒng)計(jì)性的東西有時(shí)候是最有說服力的，統(tǒng)計(jì)依賴的是歸納法，歸納法是很難辯駁的，不需要講什么道理。
第二階段，討價(jià)還價(jià)階段，打一個(gè)平手。計(jì)劃員掌握的數(shù)據(jù)多了，計(jì)劃員盯車間就盯得到位多了，因?yàn)樗蟾判睦镆灿袛?shù)了。這個(gè)時(shí)候怎么辦？雙方就可以討價(jià)還價(jià)了，你說5天不對了，4天差不多吧，計(jì)劃員也不是完全不了解，你不能把他當(dāng)外行了。這里面沒有數(shù)據(jù)可算的，就靠人的直覺，管理是離不開直覺的。教授們把管理搞的跟數(shù)學(xué)題目一樣，那玩意是把人當(dāng)死人。人只要是活的，直覺就比計(jì)算更重要，關(guān)鍵是你有沒有博弈能力、有沒有討價(jià)還價(jià)能力了?？刹灰】床┺?，他是人跟人相處的模式。
第三個(gè)階段，計(jì)劃部門說話算數(shù)了。博弈久了，計(jì)劃部門就掌握主動(dòng)權(quán)了，由計(jì)劃員發(fā)話了，車間最多幫你修改一下，到了最后連修改的權(quán)利都沒有，只有老老實(shí)實(shí)地照著做了。為什么？因?yàn)橛?jì)劃員太清楚了。這里面有多少計(jì)算？沒有。是人跟人打交道的方式我們掌握了沒有？人跟人打交道的能力掌握了沒有？
所以，計(jì)劃部門最重要的能力是人跟人打交道的能力、博弈的能力。企業(yè)里選一個(gè)計(jì)劃員，選一個(gè)PMC經(jīng)理，選一個(gè)物控員，千萬別選書呆子。要找能跟人打交道的，有對抗能力的，懂得博弈的人來做計(jì)劃。
這里又會經(jīng)歷一個(gè)階段，一開始計(jì)劃員又顯得沒有用，有跟沒有一個(gè)樣。為什么？一開始還是車間說了算，但我們一定要知道：形式重于內(nèi)容。有了這個(gè)形式以后，事情會慢慢發(fā)生變化，因?yàn)橛?jì)劃員是一個(gè)活人。這個(gè)計(jì)劃員如果他的性格、各方面能力具備的話，他就慢慢地學(xué)著不甘心，總有一天他要說了算。你找到這樣的人，他就會慢慢掌握主動(dòng)權(quán)，結(jié)果計(jì)劃部就實(shí)實(shí)在在地運(yùn)作起來了。 ?
這么多例子，就是為了把前面的理論落實(shí)，歸結(jié)為一句話：先確定，后改善。剛開始做一些沒有用的事，做一些沒有價(jià)值的事，但要把方法找對，把框架建起來，然后不斷地完善，充實(shí)它，事情就會真正的改變。這是管理變革的核心思想。
