人心的標準化——教育式管理
制度是解決你有權(quán)力管的東西。員工的“心”，企業(yè)沒有權(quán)力管，但又不得不管，如何管？
孔子在二千多年前就提出了對人的標準化這樣一個管理思路。中國人崇拜張飛的“勇”、關(guān)云長的“義”、諸葛亮的“忠”，都是通過把這些做人的標準植入我們的腦袋里，然后當成我們自覺崇拜的對象，我們就心甘情愿的被控制了。
制度化管理的局限
對于沒有辦法標準化的事情，就會出現(xiàn)沒有人違反規(guī)定，也沒有人按規(guī)定去做的現(xiàn)象，這叫“順而不從”。
控制的核心思想就是做任何一件事時，首先把標準定出來，然后利用相互制約，再追究責任。這三句話也可以分成三要素：制定標準、相互制約、追究責任。我們之所以在企業(yè)里制定了很多流程、制度、表單，因為需要大量的標準，實際上就是規(guī)定。
但是，以制度化控制為特征的流程式管理也有它的局限。制度化管理的核心問題是它只能解決對執(zhí)行權(quán)的控制問題，對執(zhí)行權(quán)的控制它是有效的。任何一種管理方式都有一個前提，沒有前提的管理方式就是絕對的真理，但絕對的真理就不是真理，就不是科學。
牛頓經(jīng)典力學提出來的時候，有科學家預(yù)言：現(xiàn)在的力學問題已經(jīng)沒有探討的余地了，因為牛頓的三大定律已經(jīng)涵蓋了所有的這些問題，剩下的問題就是修修補補了。于是，牛頓后三十年就開始研究神學，因為它認為力學已經(jīng)沒有研究空間了。后來愛因斯坦指出：力學三大定律不是不對，而是有條件的：物體運動的速度不能太快，太快就失效了；定律應(yīng)用的空間不能太大，在天體力學的范疇里這個定律就失效了；也不能太小，在更小的層面上也失效了。這就是牛頓力學三大定律的局限。
同樣，制度化管理對解決執(zhí)行權(quán)的問題是有效的，但對決策權(quán)和控制權(quán)的管理是失效的。因此制度化管理不是靈丹妙藥，它是有條件的。
管理跟三個權(quán)利有關(guān)系：
首先是執(zhí)行權(quán)。為什么跟執(zhí)行權(quán)有關(guān)？我們仔細分析一下管理是怎么來的。管理首先是從請別人替你做事開始的。比如，家具廠的老板如果是一個木工師傅，他原來最早自己做家具，做完家具自己交給客戶，你說要不要管理呢？不需要。很多做家具的老師傅是沒有圖紙的。有標準嗎？要不要搞個檢驗標準？不需要，邊做邊檢驗。以前自己敲敲打打，現(xiàn)在不用了，這個做家具的木工師傅找人替他做事，他的任務(wù)就是看被找的人是不是按他的要求做事，不能讓這個人亂來，否則就麻煩。由此可以看出，管理最早是從自己將事情的執(zhí)行權(quán)分離出去開始的，這個時期管理的首要問題就是對執(zhí)行權(quán)的控制。
到現(xiàn)在為止，我們整個歐博的體系運作，完全是按這個思路在走。為什么呢？這個最初的項目進程表是我搞出來的，我為什么要搞進程表呢？以前我每次去項目上開會，效果非常好，但我一離開，項目組老師們就按他們自己的方式做，我就沒有辦法了，因此我就想干脆把他們做的事情規(guī)定死。當時我產(chǎn)生了一些靈感，把他們在工廠里要做的事全部歸了類，然后，我就參照工廠做生產(chǎn)計劃的形式，做了一個甘特圖對項目的進度進行跟進檢查，也就是現(xiàn)在的項目進程表，項目組一份，我一份。后來我每周到項目上去，通過核對進程表我就掌握了項目組的工作進度。那個時候完完全全按進程表的規(guī)定做事，所以，歐博到現(xiàn)在為止，整個的管理思想都是按規(guī)定做事。
管理就是規(guī)定！這句話是有條件的，僅適合對執(zhí)行權(quán)范圍內(nèi)的控制可以做到這樣。因為執(zhí)行權(quán)反映的就是：做事！它是可以標準化的。
那個木匠師傅出身的老板現(xiàn)在訂單多了，他可以請人去打、去做，不用自己一個一個去打家具了。廠子再大一點，他請人就不是替他做事，而是替他管事了。做事和管事是不同的，做事是執(zhí)行層面的問題，管事不僅僅是執(zhí)行的問題，他還要動點腦子，我們很難把所有的事情規(guī)定死，否則就沒有一點余地，就沒有辦法去管。但是，不把事情規(guī)定死，執(zhí)行人就按自己的意圖來做。怎么樣控制呢？這樣管事的過程中就有兩個權(quán)力產(chǎn)生了：他要做一些決策，同時他要擔當一些對執(zhí)行者的控制。所以，管理者一般最少有兩個權(quán)力，一個是決策權(quán)，他要有一部分決策權(quán)；另一個是控制權(quán)，他對執(zhí)行者要有一些控制權(quán)。
對管理者的管理或控制，實質(zhì)上就是對決策權(quán)和控制權(quán)的控制。對決策權(quán)的控制就不能按照“管理就是規(guī)定”的思路了。為什么？因為你再怎么規(guī)定，都有很大的空間是你規(guī)定不到的地方。
唐朝武則天當政的時候，有個故事叫順而不從：當時經(jīng)濟很發(fā)達，但腐敗成風、吃喝泛濫，武則天很反感這樣的風氣，所以，她就做了一個規(guī)定：你們喜歡吃是嗎？請客吃飯可以，但不能殺動物，只能吃素。武則天是很厲害的，違反這個規(guī)定是要殺頭的！結(jié)果有一天，一個地方官家里來了一個朝廷大臣，這個地方官不敢違反武則天的規(guī)定，又不能得罪那個大臣，飯桌上他還得上肉。他知道這個大臣是來自草原的北方人，喜歡吃羊肉。于是，他想了一個辦法：一開始上了一盤羊肉，那么肉一端上去，肯定就違反規(guī)定了，但是他很聰明，沒有違反規(guī)定。你猜他怎么說？他說：“這不是我殺的，是狼叼死的，不吃也浪費了，怎么辦呢？只能吃吧?！蹦莻€大臣也說：“吃吧，反正叼死了，不吃也浪費了! ”一盤羊肉還不能打發(fā)，結(jié)果又端一盤魚上來。那個送上來的人又說：“這條魚不是那只狼叼的，是大魚把小魚給吃死了，怎么辦呢？只能吃吧！”
這個故事說明什么呢？這里似乎沒有人違反規(guī)定，但是也沒有人按規(guī)定做。所以對決策權(quán)、控制權(quán)進行規(guī)定性的管理，同樣也面臨一個兩難的問題。
如果再采用規(guī)定的方式來管理、來控制，就會順而不從。什么叫順而不從？就是沒有人違反規(guī)定，但也沒有人執(zhí)行規(guī)定。這個規(guī)定他可以涼到一邊去，你定了也是白定。這就是制度化管理的局限。
制度化管理最大的局限是：沒有人違反也沒有人遵守。到了這一步，制度化管理就顯得蒼白無力，它沒有辦法。
那么到底怎么辦呢？怎么避開這個陷阱呢？
我們是怎么控制執(zhí)行權(quán)的呢？我們把“管理就是規(guī)定”這句話再琢磨一下。我們在企業(yè)做那么多規(guī)定、做那么多流程的時候，我們做來做去就是重視對事的管理，我們是在做一個對做事的規(guī)定，我們試圖把一件事怎么做給它標準化！我們對執(zhí)行權(quán)的控制就是對事情的標準化，對做事的過程進行標準化，然后去檢查、制約、追究責任。
我們現(xiàn)在為什么對決策權(quán)和控制權(quán)沒有辦法了？因為這些事情本身沒有辦法標準化。決策的過程不能標準化，很多管理活動不能標準化。同樣一個管理手段，同樣一個管理動作，不同的人做出來結(jié)果就不同。西方現(xiàn)在提倡的情境管理就是針對沒有辦法標準化的管理動作而言的，因為這些動作因時、因事、因人而宜。
為什么對決策權(quán)、控制權(quán)沒有辦法按“管理就是規(guī)定”的方式走？因為沒有辦法把它規(guī)定死了，否則他就不做事了。現(xiàn)在很多工廠就面臨這個問題：要么沒有制度，大家亂來；要么把制度定的很多、很死，大家就集體抗拒制度，不做事。事情本身的非標準化特征決定了對決策權(quán)和控制權(quán)不能簡單地按“管理就是規(guī)定”的邏輯走。
怎么辦呢？難道還是按企業(yè)現(xiàn)在的做法——拜托式管理？很多老板就使用這種做法。我們很多管理者總是嘲笑老板，實際上老板是不笨的。老板采取拜托式的管理，是因為他敏感地覺得在這個地方?jīng)]有辦法標準化，所以，有些時候從道理上他認為你講制度化管理是對的，但實際上他知道在這里制度化管理好像也沒有多少作用。所以，他就采取一種拜托式的：拜托你了，你幫我管好吧。
對決策權(quán)和控制權(quán)的這個問題，拜托式不好，但是，制度化更差。為什么更差？因為它會把人的聰明才智全部抹殺掉。但是，拜托式也要有一個前提：老板能如愿地找到一個負責任的、有能力的、很職業(yè)化的受托人、代理人，自然就解決問題了。也就是如果能找到一個自己的化身，老板就能安心地拜托了，至少從理論上來講這可以做到?？上?，客觀上就是很難找到這樣的人！
那我們是不是再回到制度化管理的老路上去呢？現(xiàn)在工廠對這兩個權(quán)力的控制問題，就是在這兩難之間選擇。實際上工廠里面天天發(fā)生這樣的事，老板就想把這兩個事都管住，但就是管不住，管不住的時候，他就走這兩個極端：拜托別人和自己嚴管。實際上工廠里的管理就在這兩個極端間搖擺。
能不能找到突破口呢？
