管理的前提是他對你的良苦用心深信不疑。
如果要從帶孩子中學(xué)會帶隊伍的方法，我們可以把帶孩子的過程分得再細一點來看，我們可以把它分成幾個階段：
第一個階段，嬰兒期。就是很小的時候，那時候只有養(yǎng)，沒有教。養(yǎng)什么意思？因為你沒法教他。嬰兒晚上老哭，是沒有辦法教育他的。只能抱著，給他喂奶，奶不夠吃，就搞牛奶或想別的辦法。注意，養(yǎng)的階段恰恰是這一生你和他關(guān)系的最原始的基礎(chǔ)。所以，再提出一個概念：管理者與被管理者之間的信任關(guān)系有一個最原始的階段。如果你渡過了這個階段，如果有一批人和你渡過這個階段，那你們的關(guān)系是牢不可破的。
為什么人家說：養(yǎng)兒才報父母恩呢？因為養(yǎng)了兒子以后才知道兒女和父母曾經(jīng)有這么一個階段。父母完全是在付出的，是義務(wù)的。所以我這句話是在提醒，當你覺得下屬素質(zhì)很低、很不行的時候，你真把他提升了起來，他會很感激你的。把一個素質(zhì)很低的人帶到素質(zhì)很高，與直接用一個素質(zhì)高的人是根本不同的。
每一個做父母的都知道，把小孩生下來后帶大，和抱養(yǎng)一個懂事了的孩子，是兩碼事。
所以，怎么對下屬？“嬰兒期”是你以后能管好他的很難得的機遇，假如每個人的小孩生下來都很大，一生下來就什么都懂，那就沒什么意思了，父母與子女之間的感情也培養(yǎng)不起來的。所以，對于管理者來說，帶一個能力并不超群的下屬是個很好的機會，意味著你可以培養(yǎng)出真正認你的人。
格蘭仕、海爾都是這樣來做管理的。特別是格蘭仕，是培養(yǎng)了很多人出來的，所以他們的管理基礎(chǔ)很牢固。
不要老是寄希望于招一些水平高的人。對于自己的下屬如果你覺得他能力不強，只要他天賦夠，你有信心，你就應(yīng)該覺得是個機會，是你們倆培養(yǎng)牢不可破的管理關(guān)系的機遇。
第二個階段，幼兒期。既養(yǎng)又教，養(yǎng)重于教。因為這段時間就像一個學(xué)前期。這里有一個詞特別重要：共同的磨難。要懂得“磨難”兩個字，磨難有兩個方面：
一，生理上的。比如說小孩病了，小孩一般是半歲到三歲之間特別容易生病。因為半歲以內(nèi)，母體上帶來的抗病毒的抗體還有很多，到半歲以后就經(jīng)常病。所以那一段時間是你遭罪的時候，你遭罪，孩子也遭罪，你們共同在遭罪，共同遭罪就是一個非常難得的經(jīng)歷。就像我們很多從戰(zhàn)場上下來的戰(zhàn)友，關(guān)系往往非常牢固。因為，他們一講起來，就是曾經(jīng)一起在某個戰(zhàn)役、某個高地、某個坑道里頭有過一段共同難忘的經(jīng)歷，就是因為他的難也是你的難，這是情感的基礎(chǔ)。
二，心理上的。比如小孩調(diào)皮，偏要買那個東西，你就不給他買。結(jié)果你給了他一巴掌，他哇哇地哭，很難受，但是你知道嗎？父母打一巴掌的時候自己的心里更難受，這又是共同的磨難。要經(jīng)歷一些共同的磨難，磨難是一種非常棒的事情，它能夠培養(yǎng)我們一種雙方的信任。
很多動情的故事是：一個孩子被父母打了以后（某種欲望得不到滿足然后被打了），看著父母在旁邊流淚，他會徹底的轉(zhuǎn)變對父母的態(tài)度。他這時候知道：我難受了，父母比我更難受。這就是整個管理的基礎(chǔ)。
這個階段培養(yǎng)的是認同感，不是認同度。請大家明白，認同感是認同度的基礎(chǔ)，認同感是一種感覺，感性的東西；認同度是理性的東西，一個度，就是一個數(shù)量的概念了。所以認同感是在認同度之前的問題，千萬別混淆，我們最重要的是把認同感和認同度分離出來了。
小孩培養(yǎng)的首先不是認同度，而是認同感，就覺得老爸老媽對自己的批評教育、對自己的呵斥其實是為自己好，自己應(yīng)該認，這是一種感情的東西。
所以，管理者在對待下屬和員工，首先要從感性上做文章。培養(yǎng)認同感而不是認同度，不是在道理上做文章，不是制度誰寫得好，而是你幫他之心怎么表達。我們歐博很多項目不論成功的程度如何，老板對我們的敬業(yè)精神都會非常感動，實際上這就是認同感。它是感性的，要做的是感性文章。 ???
同時也告訴我們，被管理者對管理者的認同就是要經(jīng)過磕磕碰碰的過程。你不敢去碰，不敢去說，最后你們就沒有共同的磨難來經(jīng)歷，你的愛心他就感覺不到。碰撞甚至互相的難受恰恰是愛的表達！如果這一輩子老爸老媽一句都沒罵過你，然后你又成長得那么好，這是天方夜譚。小孩剛生下來像個動物似的，最后變成那么優(yōu)秀的人，這中間過程沒有一些野性的、獸性的東西被改變，怎么可能呢？不可能天生就那么完美。所以，如果你沒有打過、罵過、嚴厲對待過你的小孩，那么這個小孩肯定不成材。
所以，作為一個管理者，你要敢和你的被管理的對象碰撞，但前提是你真正的在幫他。如果他難受，你偷偷地去喝酒慶祝，那么，只要有一次被他看見你就完蛋了。如果他難受，你比他還難受，他感覺得到，他就會認同你，真正地認你，因為他知道難得找到像你這樣的人。
其實這些道理都是很多人知道但做不到的，正因為很多人做不到，假如你做到了就很容易成功，差異化就出來了；如果這件事情是所有人都在做，也就沒有說的價值了。
第三階段，到了小學(xué)階段，教和養(yǎng)就同等的比例了。不光是養(yǎng)他，還要教他了。我們的教育式管理里面有一句話叫做標準植入。我們講教育式管理是標準植入，按我們現(xiàn)在這套分段式的說法，在標準植入之前就必須有認同感，所以實施教育式管理進行標準植入，必須打好基礎(chǔ)。
很多父母在兒女小的時候跟兒女不在一起，兒女長大了以后到父母身邊，父母想灌輸一個標準進去，全部是失敗的。比如是女兒，你讓她不要和男孩子玩，她就要跟男孩子玩，她這樣做不是因為你講得不對，而是要讓你受到傷害。她這是對你不愛她的懲罰。
所以，標準植入的前提是認同感的培養(yǎng)，這是管理權(quán)威的形成期。管理的基礎(chǔ)是權(quán)威，但是我們很多管理人員錯把權(quán)威當職權(quán)：我是領(lǐng)導(dǎo)或上司，你就要聽我的，你不聽我的，我就跟你攤牌。這樣是不行的。同樣是父親，從小把兒女管大的，就算這個父親是推三輪車的，孩子對他的感情也很深，他的話孩子愿聽；即使是一個做大官的父親，小時候不管兒女，那么在兒女的心目中就根本沒有這個父親，這是肯定的。
推三輪車和做大官的父親在孩子心目中，推三輪車的父親更有權(quán)威。雖然他在社會地位上比當官的低很多，但是更有權(quán)威。所以權(quán)威根本不是來源于你的職位，而是來源于共同的磨難而導(dǎo)致的認同。有了認同感才有權(quán)威可言。
第四個階段，初中、高中、大學(xué)時期，教重于養(yǎng)，是對孩子實施管理活動的黃金期，也是認同度的形成期。認同度不是認同感，認同感是模糊的、感性的，它是一大塊，沒有辦法分出數(shù)量級，認同度就有數(shù)量級了。有了認同感這個基礎(chǔ)以后，認同度到底有多高呢？就看這個階段你做得怎么樣。
有了認同感不代表認同度必然就很高，認同度可能是70分、80分或90分，有可能什么都認同，有可能是認同你一部份，這就看你在認同感的基礎(chǔ)上，在當前這個階段你怎么做？這個階段恰恰是我們各種管理活動推出的階段。我們的專業(yè)性，我們的流程，制度設(shè)計的怎么樣，就開始非常重要了，這是能力展示的階段。
很多小孩都有這樣的特點：如果父母很成功，他就會把父母當成榜樣；如果父母很失敗，他會說我這一輩子一定要為我爸爭氣，我爸這一輩子就這樣了，我一定要超過我爸，甚至他會把父母做為反面的教材，但這個反面教材不是惡意的。如果他的父母是老實人，那他這一輩子絕對不做老實人，但他對父母的感情肯定還是很深，甚至有一種替父母報仇的欲望，這種報仇是針對社會的，不是針對哪個人的。
也就是說這時候不是父母的愛，而是父母自身的價值、能力開始在孩子心目中形成一個影響力，孩子們對父母的價值、能力會形成一個評價，這個評價影響孩子們自身的行為模式。我們有沒有發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：有的父母脾氣很糟，他們的子女脾氣都很好；父母很老實的，孩子反而特別搗蛋。為什么？孩子是從父母身上吸取了教訓(xùn)。這個階段孩子主要是從父母身上開始學(xué)著形成自己的模式。
所以我把這個階段叫行為模式的形成期。那么這個時候你的能力、專業(yè)、經(jīng)驗、方法、態(tài)度就變得特別重要了。這是認同度的形成期，是模式的形成期，是管理活動的實施期。
父母的成就影響孩子，但他并不是以權(quán)力和地位為標志，而是以父母的人生態(tài)度為標桿。我去過一個朋友家，這個朋友有點錢，平時他們幾個人經(jīng)常在一起打麻將，動不動輸幾百、幾千，孩子讀初中，經(jīng)常挨他老爸的罵：“寫作業(yè)去，怎么又跑過來看打麻將了？”
這樣能教出孩子嗎？你這邊玩得熱火朝天，孩子想我這一輩子怎么這么苦?。刻焯煲x書，我什么時候長大了能打麻將就好了！小孩認為你很幸福，他不幸福，結(jié)果就認為打麻將就會很幸福，長大以后就要打麻將。這個孩子硬生生的就毀在他父母手里了。所以孩子成長跟父母的地位高低以及窮富與否沒有太大的關(guān)系，而是跟父母的人生態(tài)度有關(guān)系，父母的價值觀在引導(dǎo)著他。家長所崇尚的東西才是真正引導(dǎo)孩子的東西。我們所崇尚的東西會成為孩子們追求的目標或判斷是非的標準。
當然父母所崇尚的東西有的也并不會自然而然的成為孩子的行為準則，孩子也會受到其他方面的影響，這時就需要父母有意識的去用自己的準則，不斷的調(diào)教孩子，這是一場博弈和沖突的過程。只有通過頻繁的博弈和沖突，父母的準則才能真正進入孩子的大腦，孩子才會形成父母期望的行為模式。
第五階段，自主管理階段。當孩子形成了父母期望的行為模式，管理就進入了自主管理的階段。只有在認同感、認同度以及已經(jīng)形成一個模式的基礎(chǔ)上才有放權(quán)。作為家庭來講，就是你的孩子大了，而且他的觀念、行為你可以放心了，他已經(jīng)形成一個你認為可以的模式，你才會讓他自主決定。否則他天天晚上唱卡拉OK，書也不讀，工作也不找，那你會讓他自主管理嗎？
有些管理者經(jīng)常說：不放權(quán)不行，放權(quán)又放不下。究竟該怎么辦呢？該不該放權(quán)呢？想放權(quán)又放不了，什么原因呢？很簡單，你手下那撥人跟你渡過了認同感和認同度形成的階段嗎？你有意識的培養(yǎng)他們對你的認同感嗎？你讓他們對你的良苦用心深信不疑了嗎？你有真正的權(quán)威嗎？你和他形成一種模式了嗎？全部沒有，那你就不能放權(quán)。企業(yè)里面千萬不能玩書生氣，這種情況下是不可能放權(quán)的。
張瑞敏說：“用人不疑、疑人不用是封建社會的糟粕。”除非帶著你的人經(jīng)過了認同感和認同度形成的兩個階段你才能放權(quán)，因為他已經(jīng)按著一個模式在走了，你就可以放權(quán)了。所以，我們既不要提倡隨意地放權(quán)，又不要提倡隨意地集權(quán)。放權(quán)還是集權(quán)？放權(quán)到什么程度？其實是一般的管理學(xué)家回答錯了的問題。一般的管理學(xué)家說訂了制度你就可以放權(quán)了。錯了！屬下這撥人只要是不認同你，你的什么制度他都有對策。你訂一個制度他有十個對策，你訂十個制度他有一百個對策。關(guān)鍵是這兩個階段經(jīng)歷過沒有，如果經(jīng)歷了這兩個階段，就可以充分放權(quán)。
張瑞敏就是這樣。張瑞敏收購黃山電視機廠的案例以及另幾個兼并的案例都入了哈佛案例庫。收購黃山電視機廠時，海爾派了三個人去，一個老總，一個財務(wù)總監(jiān)，一個負責(zé)企業(yè)文化的，三個人就把一個廠整頓過來了。中間經(jīng)歷過很多波折，但是都被他們挺了過來，因為這三個人已經(jīng)深深地被張瑞敏同化了，最終大家都被海爾同化了。
教育式管理做到最后就是同化，所以一個模式的成熟并不是制度的成熟，而是靠一群活生生的人被模式化了。
