抑制人情化，讓博弈產(chǎn)生動力
引入市場機(jī)制，將人與人的關(guān)系變?yōu)榛ハ嘟灰椎年P(guān)系。讓業(yè)績成為收入的砝碼。
企業(yè)人際關(guān)系還有一個很不好的方面——人情化。人情化就是簡單的兩個字：面子。人情化和面子化讓管理舉步維艱。
我在一家做玻璃的車間，看到后工序的一個員工做壞了，跑到第一工序去拿東西，第一工序的人又開一塊玻璃給他，物料根本不加控制。我對開玻璃的員工說：你干嘛要給他？他說：哎呀，老鄉(xiāng)啊。你看，玻璃可以隨時到第一道工序去開，那么，他工作的時候還會用心嗎？做壞了、打碎了，他還當(dāng)回事嗎？不會當(dāng)一回事的。
這就是人情化，這就是面子化。所以，管理要真正落實(shí)到位，必須打破這種人情化、面子化。
很多老板特擅長搞人情化。有一個老板說：我現(xiàn)在是三陪啊，不是三陪小姐，是三陪老板。陪什么？陪那些骨干員工晚上吃宵夜，為什么？因?yàn)閱T工要走啊，所以，一天啥都不忙，就圍繞著骨干轉(zhuǎn)。有的老板說：以前我陪客戶，現(xiàn)在天天陪員工，招人不容易，我得留他啊。這么搞效果如何呢？
我到一家企業(yè)參加一個全廠大會，大會有好幾百人，一個普通員工衣服沒穿正，褲腳一邊高一邊低，他走上臺說：“我們歐老板還是不錯的”。
我不知道各位老板聽了這句話怎么想？這么一個員工居然上臺說這么一句。這是大會公開表揚(yáng)歐老板，而且表揚(yáng)還有所保留，不是放開表揚(yáng)?！斑€是不錯的”意思是基本上還是可以的！這意味著什么？意味著管理到底是誰說了算呢？管理的權(quán)威性在何處？老板成了徹頭徹尾的弱者！
海爾的管理嚴(yán)不嚴(yán)？為什么人家不走？你以為海爾的工資很高嗎？海爾的管理人員工資也不高，但能把人管住，而我們很多的老板給了不少錢，人還是管不住。為什么呢？原因就是管理失去了主動權(quán)，這是很糟糕的。管理怎么樣都不能失去主動權(quán)的，主動權(quán)一定要掌握在管理者的手里，企業(yè)管理主動權(quán)一定要掌握在老板手里。
主動權(quán)為什么會失去？人情化是很重要的原因。人情化的管理我剖析了一下：人情化就是我對你好，然后給你一個人情的壓力，然后你覺得要對得住我，你就去努力工作。我對你好和你的努力工作之間，有一個東西是必不可少的，就是我的人情一定要對你構(gòu)成壓力，你要覺得有壓力，才能轉(zhuǎn)化成工作動力。
你對人好，是不是人家一定感謝你？去火車站，看著別人下來拎著東西你就走過去對他說：“先生，請把你的包交給我?！蔽夜烙?jì)人家第一個動作是報警，沒人相信你的。你說：“你怎么不相信我呢？我是在幫你啊，我看你那么多東西拎不動啊?！彼f：“你到底什么目的？”
所以，人情能不能轉(zhuǎn)化成壓力，能不能產(chǎn)生感激，能不能產(chǎn)生動力，要看他相信不相信你，他信不信你這個壓力。你以為人情都是壓力嗎？有的時候人情帶來恐懼，你跑到火車站拎東西試試。
信任沒有了，人情就沒有用了。信任有，人情還有用。所以，人情要轉(zhuǎn)化成壓力才能產(chǎn)生動力。而壓力的前提是相不相信。很多老板說：我給了他很多錢，那么為什么沒有轉(zhuǎn)化成動力？因?yàn)樗挥X得有壓力，他覺得是理所當(dāng)然的：“我?guī)屠习遒嵞敲炊噱X，給我這幾十萬算什么？”
這都是老板自找的！因?yàn)槟悴恢廊饲槠鹱饔檬怯袟l件的。也就是說，人情化管理有沒有效，關(guān)鍵是看他相不相信你。那他相不相信你，是由你決定還是由他決定的呢？大概不是你而是他吧。他相信你就相信，他不相信你就不相信。所以，在管理者和被管理者這一場游戲之間到底誰說了算？被管理者說了算！所以，管理者與被管理者玩的這場人情化游戲本質(zhì)是一場由被管理者說了算的游戲。由被管理者說了算，你認(rèn)為管理者是主動的還是被動的？這是喪失了主動權(quán)的管理。管理喪失了主動權(quán)一切免談。
我看到這樣的老板太多了，就像在愛情場上不斷失戀的女人，不斷被打擊的女人一樣，她認(rèn)為男人不是什么好東西。其實(shí)這完全怪她自己！這個世界上絕對沒有什么不是好東西的，就看你怎么對待而已。
我奉勸大家一句，不要寄希望于一點(diǎn)小恩小惠就想把管理做好。靠小恩小惠留人，早十年做得到，因?yàn)槟莻€時候人沒有機(jī)會，你給一點(diǎn)點(diǎn)機(jī)會他就感激得不得了。那時候人啥都沒有，現(xiàn)在有些打工者手里的現(xiàn)金比老板還多。我就遇到過這樣一個老板，他住五星級酒店，可天天吃盒飯。為什么？因?yàn)闆]現(xiàn)金。企業(yè)到了那一步，打工者說不定賬上幾十萬都有，所以，你給他小恩小惠沒用。我講的人情化主要是指小恩小惠。所以，人情化是一種喪失了主動權(quán)的管理，我覺得企業(yè)管理者首先應(yīng)該把主動權(quán)重新收回來，收回主動權(quán)。
管理是不能寄希望人的良知的發(fā)現(xiàn)，要相信人有良心，但管理不能建立在這個基礎(chǔ)上。西方式的管理首先認(rèn)為你可能不好，所以才建立制度。說明一下，人情化和人性化是兩碼事。人情化是指小恩小惠，試圖換取大恩大惠。一瓶三塊錢的珠江啤酒，一頓夜宵，老板就想把員工搞定？哪有那么容易的事。人性化不是人情化，人情化是不可取的，人性化是必須堅(jiān)持的。
什么叫人性化？職業(yè)生涯規(guī)劃，真正的關(guān)心他。歐博改造人的十二場就是真正的人性化。在人際關(guān)系上，要做實(shí)事。
有些人說，現(xiàn)在不是國際上流行人性化管理嗎？西方的管理思想是什么？充滿了博弈，充滿了制衡，充滿了懷疑。西方的學(xué)術(shù)基礎(chǔ)就是懷疑精神，跟中國的人情不是一回事。人性化提倡的是人性，人性化管理不是我們的人情化管理。我們的老祖宗留給我們的人情化管理，造成了現(xiàn)在老外只要見我們辦簽證就怕的現(xiàn)象。老外怕我們搞虛的，中國人搞虛的是最擅長的，搞習(xí)慣了。不相信把中國的畫看一看，中國的畫寫意，點(diǎn)一筆，山水全在里頭，西方的油畫那是一筆一筆描出來的；中國的詩，意境，全是意，你去悟吧，你去感吧，這是中國文化的特點(diǎn)。
那么怎么樣改變?nèi)饲榛兀恐萍s型的適度沖突。把面子觀念去掉，拿業(yè)績來衡量，拿價值來衡量，適當(dāng)?shù)匾M(jìn)博弈和沖突。倉員給采購員開罰單，不就有沖突了嗎？怎么樣控制沖突和博弈？四個字——管理博弈，就是對博弈進(jìn)行有效的管理。這句話有兩重含義：
第一、要接受博弈，要承認(rèn)博弈，也就是說要接受沖突，要承認(rèn)沖突。
第二、要管理沖突，要適應(yīng)沖突。
組織行為學(xué)得出一個結(jié)論：一定要有適當(dāng)?shù)臎_突。組織行為學(xué)家做了幾種實(shí)驗(yàn)，一種是沒有沖突的，一種是沖突不控制的，一種是有控制的沖突，最后得出來的結(jié)論：我們的流失率，我們的效益，最好的、最理想的就是有控制的沖突。不要搞人情化搞到連科學(xué)都不相信，適當(dāng)?shù)臎_突是必需的。
海爾經(jīng)常講一個管理故事叫鯰魚效應(yīng)，就是一群魚從遠(yuǎn)海用船拖回來，結(jié)果魚在過程中死了。因?yàn)樗鼈儧]有活力，慢慢地死了。后來人們在這群魚里面放了一條吃魚的魚，結(jié)果這群魚拖回來后竟然都活了，因?yàn)槌贼~的魚不斷追著那些魚跑，充滿了活力。假如你的企業(yè)里一點(diǎn)沖突都沒有，人和人在一起一見面就想擁抱，你的管理做好了才怪。
我們在企業(yè)不查還罷，如果去查就會查得驚心動魄。有多少事情被隱瞞著？有多少問題沒人說？有多少災(zāi)難在潛藏著？如此人情化管理，最后讓我們變都變不了。因?yàn)橐蛔儎e人就不相信了，老板一搞變革，所有人都說：老板另有目的，老板看不起我們了，老板想甩了我們。一變就引起懷疑，一懷疑就絕對不把你的人情當(dāng)壓力了，他就亂來。所以，請大家明白，要有適度的沖突。那么，什么叫適度？要控制沖突的度，首先要了解博弈和沖突是怎么惡化的？為什么它會不可收拾？為什么它會搞得很糟？
例如，我們所有的人都想擠上公共汽車，就會發(fā)現(xiàn)越是擠，越?jīng)]人能上車。車上面空空蕩蕩，偶爾擠上一個人。大家排隊(duì)不是更好嗎？擠公共汽車就是博弈啊，我在博你也在博。開車的都知道，我們在廣州大橋上橋前的兩邊車和人差不多都是人挨人，車挨車，橋上反而空空落落。大家都想往前沖，這也是一種博弈，車技的博弈，看誰的車技好，結(jié)果橋上零零落落。這說明博弈惡化的原因就是，人人都想尋找一個對自己最好的策略，結(jié)果對誰都不是最好，甚至更糟。
每個人都選對自己最有利的，結(jié)果肯定不是最好。博弈和沖突為什么會糟？就是因?yàn)槲覀兲运剑褪敲總€人都想著自己的好。如果要讓人既博弈又不要把事情搞糟，就要讓人懂得兩個字：放棄。整個佛家的思想就是兩個字：放棄。放棄就是不執(zhí)著，不執(zhí)著自己的一己之利，不執(zhí)著自己的個人想法：放棄。
問題馬上就來了，我可以放棄，一塞車我就不急，我就把車停到旁邊去，一看有人擠公共汽車我就等下一輛。那你永遠(yuǎn)不要想上廣州大橋、永遠(yuǎn)不要想上公共汽車。所以，問題就來了。你的思想不錯，但如果我這樣做了，別人不這樣做，那怎么辦？靠制度！
交警一來，為什么事情就好了？交警告訴大家：放棄。你不能急，你急我處罰你，廣州大橋現(xiàn)在設(shè)置了同向的紅綠燈，你們看到過同向的車道有紅綠燈嗎？廣州大橋有。意思是一撥車通過的時候，同向的另一撥車給我停著。那一撥過的時候，這一撥停著。
這是放棄的操作型動作，通過制度迫使大家放棄。我們制定制度是為什么？放棄！為什么抓貪官？放棄。你敢貪，我就敢罰、敢判、敢斃，有很多人就不敢貪了，有很多人貪了以后也不敢用。東方市委書記戚火貴貪了一千萬，抓他的時候，貪的一千萬一分錢沒花，交給了政府，交給了中紀(jì)委。有時候你還真是琢磨不透這些人，他搞了一千萬又不花。廣州有個例子，不知道是哪級領(lǐng)導(dǎo)，把他抓了以后，他的錢一分沒花，好幾百萬紙幣都生霉了。說來說去還是有點(diǎn)警示作用的，他雖然敢貪錢，但是不敢花錢了，至少把他花錢的欲望和動機(jī)扼制住了。所以，所謂的制度化管理就是強(qiáng)制的放棄，你不放棄也要讓你放棄，我們做制度實(shí)際上就是這樣的。
這里可以得出一個結(jié)論，覺得企業(yè)很多管理問題不是在于我們不懂，而在于我們面臨很多選擇的時候，總是每個人都選對自己最有利的。你把管理琢磨透就會發(fā)現(xiàn)他不是懂不懂，而是在選的時候，每個人都選對自己最有利的。事情就是這么弄糟的。
我經(jīng)常舉一個例子，你讓倉管員去查看還有沒有物料？該不該買？倉管員老說沒有，結(jié)果越買越多。你可能會說這個倉管員怎么這么傻啊，我把問題分析透了你會發(fā)現(xiàn)他不傻，聰明得很。他有三種選擇：第一種，看都不看就說有；第二種，去看，包括看帳，也包括看實(shí)物（注意，很多企業(yè)帳物不符率是很高的，所以看帳也就等于沒看，如果帳物相符率高還差不多），然后有就說有，沒有就說沒有；第三種，看都沒看，就說沒有。
這三種選擇，哪一種選擇是最好的？難道是第二種選擇？去看然后如實(shí)回報？答案錯誤！因?yàn)槟鞘菍ζ髽I(yè)最好的。對倉管員最好的是哪一種？是第三種選擇，所以，這是一個“聰明”的倉管員，非?！皟?yōu)秀”！從此以后，我們老板不要說員工素質(zhì)低，他要是素質(zhì)低，你就幸福了，他就是素質(zhì)太高了。他總知道選一個對自己最有利的，問題就出在這里。
第一種選擇為什么不是最好的？因?yàn)榭炊疾豢淳驼f有，萬一沒有就停產(chǎn)了，一停產(chǎn)他就要挨罵，那查出問題就不得了。第二就是去看，然后說有或者沒有，看多麻煩，倉庫亂成那樣子了，這個倉庫放一點(diǎn)，那個倉庫放一點(diǎn)，誰知道到底有沒有。第三個看都不看就說沒有，這是最保險的，又不辛苦，然后又不出問題，車間絕對不會斷料，有人說庫存多了！老板哪會知道庫存多了。
所以，請大家一定要知道，每個人都在選對自己最有利的。那么，這是一場博弈，管理中你不搞博弈，客觀中就存在博弈。你想讓他努力干，他想自己省力。你想他出好成績，他想出成績當(dāng)然好，但首先是自己不能太辛苦，他總是找一個對他最有利的。
對這一套有什么辦法？放棄第三種選擇！你說：“我明白了，明天回去我就告訴他，你有三個選擇，你選了一個對你最有利的，好，請你放棄！”你們相信這樣能做管理嗎？不能，他說放棄了，實(shí)際上沒放棄。
首先是要靠制度約束，迫使他放棄，流程化的制度約束是一種。如交警在這里搞一個紅燈，那里搞一個紅燈，先是這邊亮紅燈，然后那邊亮紅燈，這是一種最簡單的壓力，迫使你放棄。
還有一種：改變行為收益。什么叫改變行為收益？意思就是我們每個人選擇一種行為都是看這種行為是否對自己有利。收益就是有利的意思。
那么，我們這三種行為中，第一種行為的收益是什么？第一種行為是選擇看都不看就說有，他的行為會帶來什么后果？收益也可以稱為后果，這種行為的收益就是帶來狠狠的批評。他有很大的風(fēng)險：萬一沒有物料，全廠都要罵他，老板會罵得他飛起來，他敢嗎？所以，他的收益是災(zāi)難性的，這就是第一種行為收益——挨罵。
第二種行為的收益是什么呢？去看了以后說有或者沒有。這個行為會有什么后果？辛苦。這是行為的收益。搞了半天就是辛苦一陣，對他個人來講就是辛苦。
第一種行為的收益是挨罵。第二種行為的收益是辛苦。
第三種行為最合算，因?yàn)椴挥冒ちR。買回來肯定不會斷料，倉庫物料多，老板搞不清楚有多少，所以不用挨罵。又不辛苦，所以是最合算的。它的行為收益是不挨罵，又不辛苦。這個行為收益如果我們用錢來衡量，對個人來講價值是最高的。你不知道，他和自己做了一筆生意，最合算的生意，他贏了，賺了。
我要想個辦法把這個收益改一改，讓那個收益最大的行為——看都不看就說沒有的行為收益最不合算，讓那個看后再說有或沒有的行為收益最合算。怎么做呢？在第三種選擇上加一個動作：檢查、處罰。假如你說沒有，我查出來有，就給予處罰。這樣一來，我即便不是每一次都查，他最少擔(dān)了一個風(fēng)險——可能被罰。所以，不辛苦，不挨罵，但加上受罰，就會變成一個不好的結(jié)果，如果罰得重，他立馬就不合算。怎么不合算？就是加上一個處罰。
到現(xiàn)在為止，格局發(fā)生變化了。那么，第三個選擇現(xiàn)在還是不是最好的？不是！我想讓第二種選擇最合算，怎么辦？改善倉庫管理，讓辛苦變成不辛苦就合算了。
首先是搞好定置管理，把物料做好分類，同類的物料放到一起，即使查也很簡單，不辛苦，所以，要做好定置管理。在企業(yè)里為什么要做很多基礎(chǔ)工作呢？改變行為收益！我知道這個人腦袋在算賬，我讓他這樣算合算，他就會做，就引導(dǎo)他了。
第二，提高帳實(shí)相符率，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確地反映庫存，倉管員不愿到倉庫去看，翻個本子查總可以吧。提高帳實(shí)相符率，要有一系列動作。有以上兩條以后，倉管員就不辛苦了。帳實(shí)相符率高我就獎勵他，定置管理做得好，倉庫管理做得好，就獎勵他。結(jié)果，最不合算的動作變成最合算的動作。
管理就這么簡單，讓不合算的變成合算的，讓你想要的變得合算，讓你不想要的變成不合算。這樣一來，企業(yè)的選擇和個人的選擇就達(dá)成了高度的統(tǒng)一。我們經(jīng)常說，把個人利益和企業(yè)利益統(tǒng)一起來，怎么統(tǒng)一？改變行為收益，使對企業(yè)最有利的選擇也是對個人最有利的，這樣的管理無往而不勝！
當(dāng)然，讓員工學(xué)會放棄也離不開道德上的規(guī)勸和教化。你可以問他，一輩子從小到大拽著自己的欲望不放，能得到什么呢？發(fā)了財(cái)嗎？還不是撞得頭破血流。執(zhí)著也沒帶來什么好處。那你聽我的行不行？你放棄一下試一試，看怎么樣。有時我就這樣和別人說，你那一套和別人試了幾十年，也沒看到你嘗到多少甜頭，那你照我的方式試一試，看你會嘗到多少苦頭呢？做一次嘗試嘛。這是道德上的說教和規(guī)勸，是不可以去掉的，還是需要的。至少有些明白人會跟著你試一試。
對博弈和沖突適度的管理就那么幾招：
1、道德上的規(guī)勸。
2、制度上的強(qiáng)制控制。
3、行為收益上的改變。
就這些調(diào)整的方式，總之，不能消除博弈。消除博弈，死水一潭。就像國企，老子、兒子、兒媳、舅舅，阿姨、二姨、三姨、五姨，全在一個廠。那么多的大型國企，最后全部變成人際關(guān)系廠，私人的人際關(guān)系廠。最后非常的糟糕，紛紛倒閉，誰都不說誰，不一起死掉就沒有人說要死了。所以，沒有任何沖突的管理會讓企業(yè)走向死亡。
