要管好一個人，就不要依賴這個人，你依賴一個人，就不能管好這個人。學(xué)會將工作標準化，、流程化、數(shù)據(jù)化，最終模板化。減少對個人經(jīng)驗的依賴。
人際關(guān)系中另一種很不好的現(xiàn)象，就是依賴性。企業(yè)里的人際關(guān)系有非常強的依賴性，是非常糟糕的。它不是以交易為特征的依賴性，不是說你給我什么，我給你什么。它是我有，你就離不開我，然后你就依賴我。
企業(yè)走一個老總可以，但不能走一個采購員，不能走一個主管。因為這個企業(yè)沒有圖紙，沒有流程，沒有物料清單，啥都沒有。有些企業(yè)的開料、裝配車間主管如果走了，領(lǐng)料都不知道怎么領(lǐng)。很多訂單是照客戶原樣的，只是把客戶名稱換掉，變成A客戶，然后交給車間。車間拿著訂單，但是訂單上的東西是什么？是成品。該領(lǐng)什么料，該怎么加工，一切都在主管的腦袋里，完全靠車間主管的個人經(jīng)驗，他一走，這個車間就停工。
這也是一種病態(tài)的人際關(guān)系，就是老板和主管的人際關(guān)系變成很強的依賴性。這很糟糕，因為沒法管。引用一句組織行為學(xué)上的話：你想依賴一個人，就不要想管好這個人。企業(yè)管理做不好，就是因為：一，不是不懂管理，而是總是選對自己有利的；二，很多老板知道他的管理很糟糕，也想改，但是改不了。為什么改不了？因為他依賴這一群人，依賴感太重了，沒法改了。
我聽到一個老板說：“曾教授，我已經(jīng)看好一塊地，我再辦一個廠，這群人我一個都不要?！彼约旱膯T工一個都不想要，甚至說現(xiàn)在一進入這個廠就產(chǎn)生一種厭惡，看到自己的廠就煩，到了憎恨的程度，因為他被這群人完全控制住了。老板給員工工資，員工還制約著老板，多難受啊。有人說，沒想到做老板那么窩囊，早知這樣，還做什么老板。
有些管理人員不相信，我經(jīng)常處在和老板打交道這個層面，我可以從內(nèi)心里告訴你，做老板沒那么好玩，所以我勸你別去玩。能夠讓別人擔著風險，你賺點錢，你就這樣做吧，挺好的，干嘛弄得自己都想跳樓了才幡然醒悟。有一位老板跟我講：“老板不是人做的！”意思就是一天到晚當牛做馬一樣，還要擔驚受怕。
所以，企業(yè)人際關(guān)系一定要消除第三個因素：人身依附。依附型的人際關(guān)系一定要打破，依附分成兩種：一種是技術(shù)型的，一種是管理型的。
第一，技術(shù)型的人身依附。有一個印刷廠，它是做家具貼紙的。工廠的核心技術(shù)就是一個配方，配方只有一個人知道，從溫州請來的，那就麻煩了，油墨浪費非常大。舊油墨沒用完，新油墨那桶又開，沒用完，又開一桶。我們?nèi)テ髽I(yè)時，倉庫里面各式各樣的油墨都堆滿了。首先我們就想到安全隱患，后來考慮到成本，經(jīng)過統(tǒng)計得出油墨浪費的數(shù)據(jù)，有幾百萬元在里面。但你拿那個人沒辦法，因為只有那個人知道配方，他一走就完蛋了。這種依賴是技術(shù)型的依賴。
第二，管理型的依賴。技術(shù)型的依賴是因為個人壟斷了技術(shù)資源，管理型的依賴是因為掌握了一群人，他手底下形成了一群人，那就麻煩了。要試圖消除這兩種依賴，要試圖改變這種依賴的模式，依賴型的人際關(guān)系會讓管理寸步難行的。
一、如何打破技術(shù)型依賴：
（一）基本的思路是：業(yè)績固然重要，持續(xù)的業(yè)績才是真正重要。有的人就是為眼前的業(yè)績不斷損失持續(xù)的業(yè)績。一定要明白，今天你靠他掙了這點錢，但他會讓你的企業(yè)動彈不得，甚至成為天花板。我在一家企業(yè)看到廠長成了天花板，那個老板覺得奇怪，怎么老招不到人呢？招的那么多人怎么都比廠長差啊。后來他發(fā)現(xiàn)，招來的那些人，凡是給老板看的，由老板定奪的，廠長都篩選過，能力水平比他高的全部砍掉，廠長過濾過了。要是能力比廠長強的人過來，廠長以后怎么辦呢？但這樣企業(yè)不就完了嗎？永遠不會有高水平的人進來了！所以，今天他是幫你掙了點錢，做了點事。但是，你的企業(yè)如果永遠是由這么一批低素質(zhì)的團隊構(gòu)成的，你的企業(yè)有未來嗎？持續(xù)性的業(yè)績沒有保障。
（二）痛下決心：依賴他，就管不了他，他就會無法無天，你只能放任自流。像那個印刷廠一樣，油墨堆得那么多，一年幾百萬的浪費。在目前這種利潤非常低的情況下，怎么生存？為了持續(xù)性的業(yè)績必須下決心改變這種局面。當然讓他幡然醒悟更好，不能讓他幡然醒悟也要下決心讓他改，你的決心是最重要的。
我們在增城的一家項目企業(yè)，老板堅持這種做法，后來成功了。這家公司是做化工的。以前老板沒在意，什么都交給他手下了，后來這個手下就完全壟斷了技術(shù)資源。我們進企業(yè)進行管理變革后，老板跟那個員工攤了牌：“如果你不能改過來，別看你拿著技術(shù)，我可以想別的辦法。”一場較量后，員工妥協(xié)了。因為這個企業(yè)能給他這么多的利益，老板的決心是改變這種局面的前提。
（三）對于技術(shù)型的，就減少他的壟斷。不要讓資源掌握在他一個人手里。怎么做呢？文件化、標準化、流程化、數(shù)據(jù)化。要建立各種文件、流程、標準、數(shù)據(jù)。把技術(shù)資料逐步建立起來。像對車間主管這種管理經(jīng)驗的依賴，很簡單，物料清單做準了就能解決了。很多企業(yè)反對做物料清單，就是因為這些人想多壟斷一些資源，那你就把標準化、流程化、文件化、數(shù)據(jù)化往前推，讓這些人的資源不斷地讓企業(yè)所占有。本來資源就是企業(yè)的，干嘛讓他一個人壟斷呢？企業(yè)不去占有，久而久之就變成他個人的，這個工廠除了他誰都不知道了，這是企業(yè)主動放棄的。
（四）交易的方式。如果他在技術(shù)上占有那么大的優(yōu)勢，你就干脆讓他在這個技術(shù)的產(chǎn)品上擁有一定的股份。海爾就是這樣的。你發(fā)明一個產(chǎn)品，你是有股份的。它是指產(chǎn)品的股份，不是企業(yè)的股份，也就是每賣一個產(chǎn)品，就在這里提成多少給你，還有協(xié)議文件，那你還有什么必要再把它完全壟斷呢？
（五）其它方式?？梢酝ㄟ^培訓(xùn)的方式，把他請上講臺的方式，讓他在寫培訓(xùn)資料過程中不得不透露一些東西出來。還有一種派學(xué)徒的方式，給他配助手，他也不能天天防著助手啊。大家都知道，高級賓館的廚師長、廚師、大廚配火鍋料時總是一個人跑到一邊去，怎么辦？你找?guī)讉€小徒弟天天跟著他，軟磨硬泡，最后他總得露一點出來的，這一切都是行之有效的方式。
二、對管理型依賴的解除方式。
對管理者的過分依賴是因為管理者壟斷了一定的人際關(guān)系，而人際關(guān)系是老板送給他的，是老板這么多年不管，讓他管，最后管來管去他變成了小老大。前面說的那個老板為什么不愿意到企業(yè)去？就是因為那個企業(yè)的廠長讓整個廠三百多人中的二百多人完全受他控制，因為這二百多人都是他搞過來的。
這種結(jié)果是因為企業(yè)老板這么多年放任自流造成的。也有很多方式解決。
（一）、很多企業(yè)對于這種非常有管理資源的人，就采取一種讓他另外辦廠的方式。我們在一個項目上就這么試，那個五金車間的主管實際上是兼著廠長的責任，就讓他和老板一起辦了一個供應(yīng)廠，為原來的廠供應(yīng)東西，那個廠長就到另一個地方做小老板去了，在那干的挺好的。一下子就將他從壟斷位置上剝開了，避免對整個工廠管理造成一種牽制。
（二）、適當?shù)胤謾?quán)：把權(quán)力分散，千萬別把權(quán)力完整地授給一個人，這是授權(quán)的原則，我把這個原則稱為殘缺原則。把權(quán)力完整地授予一個人，你總有一天要為此付出沉重的代價。權(quán)力這東西不玩的時候他不知道好玩，玩起來他就舍不得放了，它比游戲機好玩多了，因為它玩的是人。
德國哲學(xué)家尼采說過，所有的人都有追求權(quán)力的本能。他的這個理論叫做“唯權(quán)力意志論”，他說人的本質(zhì)就是追求權(quán)力，他告訴我們，的確很多人迷戀權(quán)力，你不能讓他玩上癮，不上癮他還無所謂，上癮了，你把他的命要了他都不會把權(quán)力給你。所以，不要把權(quán)力完整的給一個人，只要你完整的把權(quán)力給一個人，他就舍不得放手。所以，要把權(quán)力切割開來再給別人，這是授權(quán)的原則。
現(xiàn)在談授權(quán)，一會集中，一會下放，集中和下放是個假象，實際上是集中在上面還是集中在下面。下面也是集中，下面集中還不如上面集中。所以，我經(jīng)常說集權(quán)就是比分權(quán)好，因為你那個分權(quán)也不是真正的分權(quán)，只是讓權(quán)力在下面集中，下面集中還不如上面集中，上面集中老板還是責任人，讓權(quán)力完整的放在下面就麻煩了，肯定是幫派，只是看這個幫派有多大，有幾個幫派。
權(quán)力一定要切割開，我們以三樣?xùn)|西來說明切割授權(quán)。
首先是物的權(quán)，整個PMC都是和物相關(guān)的一個部門，因為訂單也是靠物變成成品來完成的，對物的決策監(jiān)控權(quán)歸計劃部門，使用權(quán)歸生產(chǎn)部門，這個權(quán)力就分開了。同一個權(quán)力切割了，就像采購和物控一樣，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)都是買物料，但是物控負責決策，采購負責執(zhí)行?？傊朕k法把權(quán)力像切蘋果一樣最少切成兩半，一般是切成三份。老外就很聰明，西方人怎么要搞三權(quán)分立呢？它就知道一個權(quán)力一定要切開了，不切開麻煩得很，不切開就會失控。
第二，人的權(quán)。人的決策權(quán)和監(jiān)控權(quán)歸哪里呢？人事部門。有人問，人事部門怎么監(jiān)控？除了制度上的監(jiān)控以外，更多的是靠教育式的、文化的。所以，人力資源總監(jiān)是一定要認同老板理念的。老板選人力資源總監(jiān)一定要從理念上考察，因為他是管人的，他理念不認同你，你講的是一種思想，他傳的是另外一種思想，那就麻煩了。所以，人力資源部門和其它部門是很不同的。人力資源部門負責人的決策，就是企業(yè)應(yīng)該要誰，要什么人，然后進行監(jiān)控，監(jiān)控就是考核。所以，監(jiān)控權(quán)、決策權(quán)要歸人事部門。各部門和車間只有人的使用權(quán)。
現(xiàn)在有的工廠是生產(chǎn)沒人了，車間主管第二天跑出去在廠門口貼一個布告，結(jié)果人進來兩個月了，人事部門竟然不知道。千萬不能把人的選用、升職、升遷和獎罰權(quán)全部交給使用部門。如果交給使用部門，這群人只能忠誠于那些車間主管，因為車間主管成了衣食父母，得罪他，都沒辦法生存。
所以，要把權(quán)力切開，人事部門去招人就是要控制對人的權(quán)力。為什么人事部門要主導(dǎo)考核？而不是車間主管給員工打多少分就給多少錢？是為了控制，把權(quán)力分散。不要到那天我們沒辦法了，叫苦連天說：我工廠的人為什么不聽我的？這全是你自己惹的禍。
第三，財?shù)臋?quán)，也就是資金的決策權(quán)和監(jiān)控權(quán)歸財務(wù)部門，財務(wù)部門的決策實際就是預(yù)算權(quán)。資金的預(yù)算要歸財務(wù)部門，問題是我們工廠哪有預(yù)算體系？標準成本根本就沒有，每個部門該用多少錢？哪個產(chǎn)品成本到底是多少？一塌糊涂。我們在聯(lián)麗項目的時候，有一個大客戶的訂單做了半年，才發(fā)現(xiàn)那個訂單全是虧的，我們?nèi)チ艘院罅ⅠR制止了。它算不清那單是賺還是虧，再做下去就慘了。
財務(wù)部門首先是預(yù)算權(quán)，它的監(jiān)控權(quán)是決算權(quán)。預(yù)算完了就看執(zhí)行的情況，要決算，到底每個部門超標了多少。首先在年初訂標準，或月初訂標準。我們在深圳豪馬項目甚至做了一個以月為單位的結(jié)算，每個月十號把上個月各部門資金和費用的使用情況進行歸總，然后看它有沒有超標，再把這個數(shù)據(jù)告訴使用部門。如果月初定了這個月只能用五十萬，實際用了五十五萬，就要受罰，下個月要節(jié)約下來。這遠遠比到年底才知道是賺還是虧要好，有些老板到年底都不知道。
所以，人、財、物都要切權(quán)，改變對管理的依賴是最好你一開始就這么做，懂得切開分權(quán)。如果已經(jīng)是這樣了，那就切！不切也要切！那個廠長壟斷了一切的權(quán)力，我把PMC權(quán)力從他手中切出來，把品管的權(quán)力從他手中切出來（以前品管也是廠長進行管理的），我們成立單獨的品管部，甚至把品管納入到車間以外，歸其它部門管或歸老板直接管。廠長反對怎么辦，反對也得這樣做。
當然，切的動作一步一步來，不要一步切到位。切的時候也要注意選人，選那些讓被切權(quán)的人想起來比較舒服的人去擔任這些崗位。我們到中山一家廠處理廠長的時候，他一直反對，后來讓他的外甥做廠長，他高興得不得了：“行了，那這樣我就放心了”。
還有一種方式是讓這些處于壟斷位置的人看到自己的毛病，怎么看到？多發(fā)現(xiàn)一些案例，多開一些案例分析會，讓他知道，你別以為你有多大的成績，你給工廠帶來的損失一筆一筆看吧。人就怕算賬，糊里糊涂的他以為這個廠有今天全是因為他，他不知道這個廠有那么多問題也恰恰是因為他，類似的方法是很多的。
總之，減少依賴靠的是逐步切斷握有資源的人與資源之間的壟斷關(guān)系。
小結(jié)
流程式管理是由外而內(nèi)的約束人的行為，像治病一樣，由外而內(nèi)約束人的行為：你只能這樣做，你不能那樣做，規(guī)定你。那么，教育式管理呢，是由內(nèi)而外，讓你心甘情愿去做、接受。所以，教育式管理和流程式管理可以稱之為內(nèi)外同治，就是內(nèi)和外一起用力。
那么,教育式管理和聚焦式管理有什么不同呢？教育式管理主要讓人被動地、從屬地去接受，從屬地就是跟著你。那么聚焦式管理呢？讓他主動地接受！一個主動，一個被動。你不能靠他完全主動，一定要知道，完全靠主動你啥都不用做的了。所以，這可以稱為主從兼修，既要發(fā)揮人的主動性，又要讓人學(xué)會服從。所以，歐博的管理模式可以概括為一句話：內(nèi)外同治，主從兼修。
也可以通過以下三段來作概括：
第一、?通過控制來消除企業(yè)人的自由散漫的惡習(xí)；
第二、?通過教育來化解控制帶來的壓力；
第三、?通過聚焦讓人主動地承擔壓力。
這是一套成熟的管理模式。
