為什么很多企業(yè)做不到敏捷生產(chǎn)、快速反應(yīng)？
我相信企業(yè)里面沒(méi)有人故意拖著不出貨或故意搞破壞。每個(gè)人都希望快速出貨：業(yè)務(wù)部等著拿提成，生產(chǎn)部等著拿獎(jiǎng)金，老板也是急著賺錢(qián)。
既然人人都想快，為什么快不起來(lái)呢？這是因?yàn)槠髽I(yè)大量的問(wèn)題和異常造成了我們沒(méi)有辦法做到快速反應(yīng)、敏捷生產(chǎn)：一會(huì)兒是產(chǎn)品大批量返工，一會(huì)兒是供應(yīng)商的物料還沒(méi)送到，一會(huì)兒是車(chē)間里走了十幾個(gè)同村的人，一會(huì)兒又是設(shè)備壞了……
面對(duì)這么多隨時(shí)可能出現(xiàn)的異常，任何思考都是無(wú)能為力的，這叫“人算不如天算”。唯一的辦法就是隨時(shí)隨地保持覺(jué)知，快速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、立馬解決問(wèn)題。
覺(jué)知問(wèn)題比解決問(wèn)題更重要，如果缺乏覺(jué)知，問(wèn)題就會(huì)累積，到了最后要解決的時(shí)候，我們往往無(wú)能為力。所以，覺(jué)知問(wèn)題才是杜絕問(wèn)題的關(guān)鍵。
很多時(shí)候，我們看到老板怒眼圓睜、青筋爆裂，員工們卻泰然處之：業(yè)務(wù)部說(shuō)訂單早就下了，計(jì)劃部說(shuō)早就安排計(jì)劃了，生產(chǎn)部說(shuō)天天到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)不到料，倉(cāng)庫(kù)說(shuō)采購(gòu)沒(méi)回來(lái)，采購(gòu)說(shuō)一天催供應(yīng)商N次。大家都說(shuō)不是自己的責(zé)任，老板又不知道他們哪句是真哪句是假，最后只能無(wú)言。所以，不去覺(jué)知問(wèn)題，就肯定出現(xiàn)問(wèn)題。
給訂單裝上“GPS”
很多企業(yè)不能做到敏捷生產(chǎn)、快速反應(yīng)，很大程度上是由于自己的遲鈍所造成的，而不是客戶的原因，遲鈍又是因?yàn)椴恢樗?。所以，我們有必要給訂單裝上“GPS”。例如訂單下達(dá)之后，今天走到哪一步、明天走到哪一步，要一步一步地搜索，就像衛(wèi)星定位搜索一樣，一下就能搜索到這個(gè)訂單在哪里、材料在哪里，一發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，我們就能立刻解決。
歐博敏捷生產(chǎn)的“GPS”由以下三個(gè)部件構(gòu)成：
第一個(gè)是日計(jì)劃。有的企業(yè)以為歐博搞日計(jì)劃是為了壓任務(wù)。我們?cè)缙谕菩腥沼?jì)劃的時(shí)候，有個(gè)歐博項(xiàng)目組長(zhǎng)就質(zhì)疑：“異常太多，即使搞了也完成不了。”我說(shuō)：“把日計(jì)劃理解成一個(gè)壓任務(wù)的計(jì)劃就錯(cuò)了。日計(jì)劃首先是一個(gè)覺(jué)知手段，是一個(gè)放大鏡、望遠(yuǎn)鏡。”盡管在我的堅(jiān)決要求下，他不得不執(zhí)行，但這個(gè)組長(zhǎng)對(duì)日計(jì)劃還是心存疑慮。
剛推日計(jì)劃的時(shí)候就發(fā)生了一件事：當(dāng)時(shí)，這位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)的這家企業(yè)的正常產(chǎn)能是一天2000件，結(jié)果有一天只做了200件。我一聽(tīng)就說(shuō)：“這是好事啊。”那個(gè)組長(zhǎng)說(shuō)：“2000掉到200，還是好事？”我說(shuō)：“我們可以從這個(gè)問(wèn)題著手，查清楚問(wèn)題的所在。”
于是他們順藤摸瓜嚴(yán)查下去，發(fā)現(xiàn)是某個(gè)工序卡住了。其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題并不是在推行日計(jì)劃后才發(fā)現(xiàn)的。企業(yè)的人早就知道。但不知道嚴(yán)重到什么程度。從2000一下子變成200，老板和大家都意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，都意識(shí)到瓶頸損失的產(chǎn)能是整個(gè)工藝流程總的產(chǎn)能、是整個(gè)廠的產(chǎn)能。
瓶頸卡的不是一個(gè)地方，前面堵，后面就停，這是必然的。面對(duì)巨大的產(chǎn)能損失。老板下定決心，于是第二個(gè)星期大家就全力以赴做瓶頸攻關(guān)，瓶頸解決以后，總產(chǎn)量迅速提升上來(lái)。
所以，日計(jì)劃為什么有用？因?yàn)槿沼?jì)劃能發(fā)現(xiàn)異常，能把異常量化地反映出來(lái)。
有了日計(jì)劃，我們就能通過(guò)與每天正常產(chǎn)能的比較，發(fā)現(xiàn)哪些地方慢了、堵了、問(wèn)題有多嚴(yán)重。沒(méi)有日計(jì)劃，我們就不知道生產(chǎn)節(jié)奏的快慢，就誤以為一切正常。日計(jì)劃就等于每天拿放大鏡照一照，看我們的生產(chǎn)有沒(méi)有問(wèn)題。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后順藤摸瓜，特別是找到前道工序的問(wèn)題，這就等于是給企業(yè)安了一個(gè)望遠(yuǎn)鏡。
此外，日計(jì)劃要下達(dá)到班組、機(jī)臺(tái)和個(gè)人。也就是說(shuō)，日計(jì)劃在時(shí)間單位上要以天為單位做管理，在空間單位上要以人為單位做管理。
日計(jì)劃可以說(shuō)是歐博的靈魂，沒(méi)有日計(jì)劃就沒(méi)有歐博。
第二個(gè)是日備料。日備料和日計(jì)劃是對(duì)應(yīng)的，日計(jì)劃針對(duì)的是生產(chǎn)管理，日備料針對(duì)的是物料，即每天對(duì)物料進(jìn)行管控。歐博的日備料不僅是備物料，它還包括該準(zhǔn)備的一切生產(chǎn)資料，如設(shè)備、圖紙、人員、資料等。
備料是為生產(chǎn)做準(zhǔn)備的。沒(méi)有備料，生產(chǎn)過(guò)程中總會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，浪費(fèi)了時(shí)間，也降低了效率。
我們歐博的備料制由以下三塊構(gòu)成：
大備料：接到訂單以后，在進(jìn)行訂單評(píng)審時(shí)就要開(kāi)始備料，訂單評(píng)審后形成交期分解，確定各部門(mén)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)以及主計(jì)劃，再進(jìn)行物料的全面排查。
中備料：也就是周備料、周排查。每周的計(jì)劃形成后，就馬上排查所有的物料，然后根據(jù)實(shí)際狀況做出調(diào)整，調(diào)整后再安排計(jì)劃，這樣的計(jì)劃才是可執(zhí)行的計(jì)劃。
小備料：中備料、中排查后，還要做小備料、小排查，包括日滾動(dòng)排查、三天滾動(dòng)排查或者五天滾動(dòng)排查。滾動(dòng)排查的天數(shù)可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)定，但滾動(dòng)排查的思想非常重要。
我們?nèi)绻軌蜃龅酱髠淞?、中備?/span>（周備料）、小備料（日滾動(dòng)排查），物料就不可能有異常，我們就能在生產(chǎn)上快速反應(yīng)了。
第三個(gè)是日協(xié)調(diào)。有些問(wèn)題是日計(jì)劃、日備料都查不出來(lái)的，那就面對(duì)面地問(wèn)，當(dāng)面對(duì)單。例如裝配車(chē)間、組裝車(chē)間每個(gè)星期跟業(yè)務(wù)部對(duì)一次單，對(duì)完后要簽字。如果不與業(yè)務(wù)部對(duì)單，很難隨時(shí)掌握客戶的情況和變化，更難追究業(yè)務(wù)部門(mén)的責(zé)任。
對(duì)單還包括車(chē)間跟車(chē)間對(duì)、工序跟工序?qū)?、物控跟采?gòu)對(duì)、采購(gòu)跟供應(yīng)商對(duì)。
訂單跟蹤最簡(jiǎn)單的動(dòng)作是對(duì)單、設(shè)置看板、控制交接單及日?qǐng)?bào)表（以車(chē)間為單位）和召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)。日協(xié)調(diào)動(dòng)作如果沒(méi)有這些東西相配套，往往是蒙人的，大家都在講假話，我們就無(wú)法覺(jué)知到真實(shí)狀況。
日計(jì)劃、日備料、日協(xié)調(diào)都是對(duì)生產(chǎn)狀況的覺(jué)知，它們是生產(chǎn)管理組合拳的前三個(gè)單元。企業(yè)首先要將這三個(gè)動(dòng)作做起來(lái)，才能知道訂單卡在哪里，才能馬上對(duì)問(wèn)題進(jìn)行處理，最終才能順利而快速地出貨。
總之，覺(jué)知問(wèn)題比解決問(wèn)題重要，這是做到快速反應(yīng)的關(guān)鍵。
